Ze maakte als wetenschapper onderdeel uit van de onderzoekscommissie Gedrag en Cultuur Omroepen en was vooral verantwoordelijk voor de vragenlijst die aan de medewerkers van de NPO werd voorgelegd en de analyse van de gegevens uit vragenlijsten en gesprekken. De resultaten daarvan staan in het rapport ‘Niets gezien, niets gehoord en niets gedaan’, dat de commissie Van Rijn begin februari openbaar maakte.

'Bestuurders weten niet goed wat ze met dit thema aan moeten en hebben de neiging er maar meteen een extern bureau op te zetten'

Wat viel u het meest op bij het analyseren van de verzamelde gegevens?

“Dat de klachten eigenlijk al veel langer bekend waren in de organisatie. Dat is overigens een bekend verschijnsel. Medewerkers geven vaak al langere tijd aan, ook op een formele manier, dat er iets niet in de haak is en dat ze last hebben van gedrag van collega’s of leidinggevenden. Maar op een of andere manier lukt het bedrijven niet om hier goed op te acteren.”

Waar ligt dat dan aan?

“Aan twee dingen. Vaak kijken organisaties vooral op een formeel-juridische manier naar een probleem als grensoverschrijdend gedrag. Is het vergrijp bijvoorbeeld ernstig genoeg om iemand te ontslaan? En hoe komen we dan aan voldoende bewijs? Ze moeten dan een dossier opbouwen. Dat verlamt en kost tijd. Maar dat is vaak wél de bril die ze op hebben.”

“Daarnaast vinden veel leidinggevenden, bestuurders, maar ook toezichthouders het een ingewikkelde thematiek. Ze weten niet goed wat ze ermee aan moeten en hebben de neiging om er maar meteen een extern bureau op te zetten. Het probleem wordt als een hete aardappel doorgegeven.

Intussen geven ze aan dat ze nog niet voldoende informatie hebben om te acteren. Kortom: ze schuiven het probleem vooruit uit een soort ongemak. Zo duurt de situatie voort en wordt het alleen maar erger.”

Wat zou een betere aanpak zijn?

“Als er geluiden komen van medewerkers dat ze problemen hebben met het gedrag van bijvoorbeeld een leidinggevende, dan ligt het voor de hand om eerst in gesprek te gaan met de betreffende medewerker en de leidinggevende. Als iemand zich niet prettig voelt, is dat reden genoeg om dat verder te onderzoeken. Daar heb je geen juridisch bewijs voor nodig.”

'Preventie begint met het vaststellen van een gedragscode en het opzetten van een meldstructuur'

“Een bedrijf kan zo’n leidinggevende bijvoorbeeld ook eerst een coach aanbieden of een waarschuwing geven. Ontslag is niet de enige optie. Verder is preventie natuurlijk het allerbeste. Ook daar valt veel meer te doen. Er zijn verschillende instrumenten beschikbaar en ook hier moet je verder kijken dan alleen het juridisch perspectief.”

Hoe ziet preventie er dan uit?

“Het begint met het vaststellen van een gedragscode en het opzetten van een meldstructuur. Maar dat is niet genoeg. Om afspraken over gedrag tot leven te brengen moet wel duidelijk worden dat het een belangrijk onderwerp is.

Dit kan bijvoorbeeld door tijdens talentontwikkeling en leiderschapstrajecten aandacht te besteden aan het belang van goede samenwerkingsrelaties, en daar ook rekening mee te houden bij besluiten over aanstellingen en bevorderingen.”

John de Mol gaf tijdens de affaire met Jeroen Rietbergen aan dat alle juiste loketten en vertrouwenspersonen er waren binnen zijn bedrijf. Daarmee was de kous af. Maar een meldingsstructuur alleen bleek niet voldoende. Herkent u dat?

“Zeker. De effecten van positieverschillen worden hierbij vaak onderschat. ‘Ik ben toch heel toegankelijk. Mijn deur staat open’, zo denken veel leidinggevenden. Maar de drempel voor medewerkers om daar binnen te stappen met een vraag of probleem, is vrijwel altijd groot.

Naarmate mensen langer op een positie zitten waarbij ze veel macht hebben of veel bewondering krijgen, wordt het moeilijker voor hen zich te verplaatsen in de positie van iemand die dat niet heeft.”

'Leiders staan er niet bij stil dat het gevoel van afhankelijkheid het moeilijk maakt om je mond open te doen'

“Daarom zeggen ze heel makkelijk dat als een medewerker ergens last van heeft, deze dat gewoon moet zeggen. Ze staan er niet bij stil dat het gevoel van afhankelijkheid het moeilijk maakt om je mond open te doen. Bovendien krijgen medewerkers die wél hun mond opendoen ook niet altijd de gewenste reactie. Vaak krijgen ze zelf de schuld of wordt er niets gedaan met zo’n melding.”

Welke rol speelde HR hierbij?

“Een niet al te grote rol. En dat is jammer. Vaak wordt het probleem van grensoverschrijdend gedrag ondergebracht bij een aparte functionaris, zoals een vertrouwenspersoon. Het probleem wordt dan losgekoppeld van de dagelijkse gang van zaken en organisaties reageren vaak alleen achteraf op incidenten.

Beter zou zijn wanneer de manier waarop collega’s met elkaar omgaan een vast onderdeel uitmaakt van bijvoorbeeld wervingsprocedures, ontwikkelings- en bevorderingstrajecten.”

Wat kunt u zeggen over de inhoud van het ongewenst gedrag? En wanneer is het grensoverschrijdend?

“In feite is grensoverschrijdend gedrag een optelsom van kleine dingen die ervoor zorgen dat een medewerker niet meer goed kan functioneren. Het gaat vaak niet om een eenmalige foute opmerking.

Wat we hebben gesignaleerd, en dat zien we ook terug in wetenschappelijke literatuur, is dat ongewenst gedrag schadelijk wordt voor mensen als iemand z’n grens heeft aangegeven en vaak ook al een klacht in heeft gediend, en de ander toch doorgaat met het gedrag. Maar als je weet dat iemand iets vervelend vindt en je doet het toch, dan wordt het pesten.”

Hoe belangrijk is de rol van de leidinggevende bij het tegengaan van grensoverschrijdend gedrag?

“Het allerbelangrijkste. Daar ligt de kern van de oplossing. Dat bleek ook uit de analyse van de gegevens over de NPO. Los van de formele regelingen maakt het een groot verschil of leidinggevenden ondersteunend zijn, of ondermijnend.

Het helpt als mensen de kans krijgen te leren van fouten, en waardering krijgen voor hun bijdragen. Helaas zijn er nog veel leidinggevenden die dit niet belangrijk vinden. Zij zijn meer bezig om zichzelf te profileren in plaats van hun team te helpen om goed te presteren.”

'Jarenlang hebben bedrijven dit soort leiderschap aangemoedigd. Ze wilden assertieve leiders, bereid risico’s te nemen, en die hun targets wisten te halen.'

“Jarenlang hebben bedrijven dit soort leiderschap ook aangemoedigd. Ze wilden assertieve leiders, die bereid zijn risico’s te nemen, en hun targets wisten te realiseren. Dat is ook waar ze op werden geselecteerd. Niet op hun sociale vaardigheden en hun vermogen om mensen te verbinden. Maar het zijn juist de sociaal vaardige leiders die beter presteren, omdat ze problemen in een team aanvoelen en die weten aan te pakken.”

Wat is ervoor nodig om toxisch gedrag van leiders in een vroeg stadium te signaleren en eventueel om te buigen?

“Dat is niet zo ingewikkeld. Vraagt een leider bijvoorbeeld wel eens om feedback? Zijn mensen blij met hun leidinggevende? Geeft een leidinggevende medewerkers de eer voor hun werk? Belangrijk is dat medewerkers het leuk hebben met elkaar en met plezier naar kantoor gaan. Dan functioneren ze het beste en zijn ze het meest productief. Dat weten we al heel lang uit onderzoeken.

Sommige leiders denken echter nog steeds dat de zweep erover moet. Dat mensen harder gaan werken als ze stevig worden aangepakt. Dat hebben ze blijkbaar ergens gehoord. Maar het tegendeel is waar.”

Soms wordt de geloofwaardigheid van de NPO-medewerkers die aangeven dat ze met ongewenst gedrag te maken hebben, in twijfel getrokken. Of men zegt dat de ene medewerker gevoeliger is voor het gedrag van een leidinggevende dan de ander. Wat vindt u daarvan?

“Dit hebben we uitgebreid onderzocht. We zagen dat veel collega’s naar ons toekwamen met dezelfde klachten. Blijkbaar zijn ze het eens over wat grensoverschrijdend is. Daaronder waren veel medewerkers bij wie het ongewenst gedrag niet op henzelf was gericht. Toch gaven zij aan dat het gedrag niet oké was.

En dat waren geen breekbare types. Er zaten bijvoorbeeld ook oorlogscorrespondenten bij. Ook zij waren het erover eens dat er sprake was van onacceptabel gedrag. En ze zagen dat het hele team daar last van had. Dat is iets om te onthouden. Grensoverschrijdend gedrag heeft bredere gevolgen dan alleen voor de direct betrokken personen.”

Een kritiekpunt waar sommige melders van ongewenst gedrag mee te maken hebben, is de timing van hun melding. Deze vindt soms pas jaren later plaats. Hoe kijkt u daar tegenaan?

“Op zich is het niet raar dat mensen pas veel later melding maken van ongewenst gedrag. Soms beseffen ze pas achteraf hoe fout het was wat er is gebeurd. Bij dit onderzoek bij de NPO gaven sommige mensen aan dat ze pas door hadden hoe toxisch hun werkomgeving was toen ze in een nieuwe baan zagen dat het ook anders kon.”

'Het is belangrijk om aan de voorkant te zorgen dat vooral leidinggevenden de juiste competenties hebben om voor een goede werksfeer te zorgen'

“Bovendien zijn de tijden veranderd. Vroeger lieten veel mensen grensoverschrijdend gedrag voor wat het was. Ze hadden er wel last van, maar ze dachten dat het geen zin had om er melding van te maken. Nu is er meer aandacht voor het onderwerp en hopen mensen dat er verandering mogelijk is. Ook daarom komen ze alsnog met klachten.”

Wat staat werkgevers nu te doen?

“In de eerste plaats inventariseren wanneer er meldingen zijn gedaan door medewerkers over grensoverschrijdend gedrag, of die goed zijn opgevolgd, en te kijken hoe dat beter kan. Daarnaast is het belangrijk om aan de voorkant te zorgen dat vooral leidinggevenden de juiste competenties hebben om voor een goede werksfeer te zorgen. Mensen kunnen alleen maar goed presteren als ook de samenwerking goed is geregeld. Zorg daarvoor.”

En wat kan HR doen om dit probleem het best aanpakken?

“HR kan een grote rol spelen door het onderwerp steeds te agenderen en het bijvoorbeeld mee te nemen in beoordelingscriteria. Maar ook door bijvoorbeeld leidinggevenden te beoordelen aan de hand van een 360-graden feedback onder de medewerkers. Want pas als je weet wat wel en niet goed gaat, kun je er iets aan veranderen.”

“Daarnaast is het zinvol om de gegevens die er al zijn beter te benutten. Zo communiceert HR vaak alleen maar de gemiddelde score van het medewerkerstevredenheidsonderzoek voor het hele bedrijf. Maar kijk eens onder de oppervlakte welke afdelingen of functiecategorieën slechter of beter scoren. Waar komen die verschillen vandaan, en wat kun je daarvan leren?

Ik vind het altijd verbazingwekkend hoeveel bedrijven investeren in het verkrijgen van dit soort gegevens om er vervolgens weinig tot niets mee te doen. Een gemiste kans. Nogmaals, de signalen dat er iets mis is, zijn er vaak volop. Zorg dat je ze herkent en serieus neemt.”

Lees hier de complete editie van CHRO Magazine 1 – 2024

Irene Schoemakers is arbeids- en organisatiepsycholoog (veranderkundige) en sinds 1990 werkzaam als freelance tekstschrijver en contentmaker op het gebied van mens en organisatie. Ze doet dit voor onder meer kranten, vaktijdschriften en boeken, maar ook voor publicaties van bedrijven. HR, leiderschap, economie, arbeidsmarkt en technologie, waaronder cybersecurity, vormen de belangrijkste aandachtsgebieden.