Al vroeg ernaartoe bekruipt je dat typische Efteling-gevoel. Weinig attracties worden ook zover van tevoren op de snelweg al aangekondigd. Eenmaal bij het kantoor aangekomen heb je eerst het idee een attractie binnen te lopen, alleen dan zonder de wachtrijen. Klopt dit wel? De deur zwaait open, en ineens sta je in een grote hal. Waarna je met Brabantse tongval verwelkomd wordt.

Terwijl je plaatsneemt op enkele sprookjesachtige fauteuils, naar enkele kabouterkrukjes staart, en een maquette van Baron 1898 beschouwt, valt op hoe stijlvast ook hier het Efteling-merk is doorgevoerd. Van de luchtbruggen tot de kandelaars, de paleistrappen en de rode loper: ook aan ‘de achterkant’ lijk je zo het bekende sprookjesdecor binnen te lopen.

Soms bijna letterlijk, want de spreekkamer kijkt uit op de Raveleijn-attractie. Als de tribunes daar gevuld zijn, kijken de gasten zo naar de kantoren van de Efteling-medewerkers. Dat Efteling-gevoel blijft elke dag, ook als je er al langer werkt, zegt Broeders, die er in 2008 begon als Brand Manager Multimedia, en van de strategieafdeling uiteindelijk terecht kwam bij HR, waar ze nu Team Lead is. Een wereld waarover ze ook zeker een verhaal te vertellen heeft.

We weten als gasten eigenlijk heel weinig van het HR-beleid van de Efteling

“Ja, jammer hè. Die constatering hebben we zelf ook gedaan. De Efteling bestaat volgend jaar 70 jaar en we zijn dus ook 70 jaar werkgever waarover ook een prachtig verhaal te vertellen is. De medewerkers die je hier als gast ontmoet zijn een ontzettend belangrijke factor in de beleving. Die worden gelukkig ook veel geroemd.
Er werken hier in totaal zo’n 3.000 mensen. Van wie dus ook heel veel achter de schermen. Van origine zijn we wat terughoudend om die kant te tonen. Omdat we voor gasten graag de magie laten bestaan. Maar we merken ook dat het verhaal dat we als werkgever te vertellen hebben hartstikke bijzonder en interessant is. We hebben hier in 70 jaar, naast een prachtig attractiepark, ook een bijzondere club mensen opgebouwd, met een grote verzameling aan beroepen en disciplines. Van data-analisten en strategen tot de chef-kok en de brandweerman. Hun verhaal hebben we nog niet zo vaak verteld. Daar zien we nog wel een kans. En die 70 jaar is daar natuurlijk een mooie aanleiding voor.”

Misschien hadden jullie het nooit zo nodig om dat verhaal te vertellen?

“Ergens klopt dat wel. Mensen werken hier graag, en hebben hier altijd graag gewerkt. Maar ook voor ons is de arbeidsmarkt nu een uitdaging, met name aan de horecakant. En we vinden het ook belangrijk dat mensen hier niet alleen voor dat merk komen, maar ook wel voor het werk. De rijkheid aan beroepen en specialismen die je hier kunt uitoefenen. Ook dat verhaal willen we steeds meer vertellen.
Als app-ontwikkelaar zul je bijvoorbeeld niet meteen aan de Efteling denken. Maar ook voor die discipline hebben we hier een interessante omgeving te bieden, met mooie uitdagingen op het gebied van bijvoorbeeld bezoekersstromen en wachttijden. Het is eigenlijk een enorme speeltuin voor ontwikkelaars, daarnaast is en blijft techniek belangrijk voor het faciliteren van het verhaal of de gastbeleving. Het werk hier is echt meer dan alleen in het pak van Pardoes, of in het land van Laaf.
De medewerker was hier altijd al wel belangrijk, maar de gast stond eigenlijk altijd voorop. Ik heb er zelf mede voor gezorgd dat we de medewerkers benoemd hebben als een van de pijlers van onze visie 2030. We zeggen nu: in het park zijn twee mensen belangrijk: de gast én de medewerker. En ze hebben ook allebei energie nodig.”

Zo’n enorme verscheidenheid, hoe hou je die bij elkaar?

“Ja, dat is wel een van de grotere uitdagingen. En dan moet je ook nog beseffen dat het aantal van 3.000 vrij constant is, maar daarbinnen natuurlijk heel veel beweging is. De helft is oproepkracht, vaak scholieren en studenten die hier een bijbaan hebben, vooral uit de regio. Dat laatste vinden wij belangrijk mede vanwege de reistijd. Want tijdens het hoogseizoen is het soms flink aanpoten en vroeg opstaan. 
En daarnaast hebben we ook een grote groep vaste medewerkers. ‘40 jaar in dienst’ komt hier ook regelmatig voor. Dat samen vormt dus die hele Efteling-populatie. En ja, hoe doe je het dan voor iedereen goed?”

En?

“We geloven in steeds meer zelfregie. We willen het individu ruimte bieden. We willen dat de Efteling een plek is waar je elke dag een held kunt zijn in je werk. In de zin van: een plek waar je je toegevoegde waarde weet en kunt brengen. En waar je het leukste werk van Nederland kunt doen. Dat is wel mijn overtuiging. En daarvoor willen we een gezamenlijk normbesef, integrale waarden, ontwikkelen. We geloven er alleen niet meer zo in dat we dat bereiken door heel veel regels vast te stellen. Dat hebben we, net als heel veel andere bedrijven, wel gehad. Ook vanuit de juiste intentie, hoor. Om houvast te bieden, de kwaliteit hoog te houden. Maar we geloven nu dat we dat houvast ook kunnen bieden in andere dingen. Al is het nog wel zoeken naar het juiste framework dat daarbij past.”

Kun je dat iets meer uitleggen?

“Alle 3.000 medewerkers van de Efteling vallen onder de horeca-cao. Dus ook wij van de ondersteunende afdelingen, en ook de app-ontwikkelaar waarover we het eerder hadden. Daarbovenop kennen we de Efteling Arbeidsvoorwaarden Regeling, de EAR, een nogal lijvig document. Toen ik hier kwam, zaten we net in het staartje van de onderhandelingen erover. Maar er lag uiteindelijk iets op tafel waar geen van de partijen echt trots op was. Toen heb ik gezegd: dat doen we niet meer zo. Ik wil een EAR in een nieuwe vorm, waarin we meer regels loslaten, en meer zelfregie en meer keuzevrijheid bieden.”

Kun je daarvan een voorbeeld geven?

“We kennen het programma ‘Future Fit’, dat aansluit bij de toekomstvisie van de Efteling, en waarin alles samenkomt: de business units, HR, Finance, en communicatie. Daarbinnen hebben we het planning als eerste focus gepakt. Twee derde van onze collega’s wordt nu nog gepland. Ze geven zelf hun beschikbaarheid op, maar de Efteling bepaalt vervolgens wanneer en wáár je wordt ingezet. En dat is soms ook wel eens op plekken die wat verder van je basisteam afstaan.
Dat is echt iets wat belangrijk is voor collega’s, merken we. Dus zijn we aan het kijken of we dat systeem van plannen kunnen veranderen. De uitdaging daarbij is alleen: dat is een enorme wirwar van normen, uren en taken. Dat heeft zich over al die jaren heen opgebouwd. Maar we moeten er wel iets mee, want anders blijven mensen ermee rondlopen. We zijn er al twee jaar mee bezig.
Het gaat niet zomaar om een nieuw systeem, het gaat om een grote gedragsverandering. Het heeft er ook mee te maken: kun je als Team Lead ruimte geven? Durf je dingen los te laten? Heel eerlijk: corona helpt ons daarin ook wel. Dat creëert de urgentie om veranderingen door te voeren.”

Hoe vullen jullie dat verder in, dat talent de ruimte bieden?

“We doen bijvoorbeeld veel in co-creatie met een multidisciplinair projectteam. Je kunt hier als collega meedenken in projectgroepen of rondom thema’s. Samen nieuwe concepten uitdenken. We hebben een interne marktplaats, die noemen we de Brink. Daar worden vaak interne rollen gevraagd, bijvoorbeeld als kritische tegenlezer of out-of-the-box-denker. Iedereen – ongeacht functie of opleiding – kan zich aanmelden voor zo’n rol. Zo proberen we het talent wat in de organisatie rondloopt op een juiste manier de kans te geven.”

Hebben jullie de talenten en skills van al die mensen al in kaart?

“Steeds meer. Maar we hebben er geen groot systeem voor, als je dat bedoelt. Al staat nog wel op mijn verlanglijstje dat we in de instrumenten die we hebben de kracht van technologie nog meer gaan benutten.
Een voorbeeld hierbij. In plaats van standaard functionerings- en beoordelingsgesprekken werken wij hier al een jaar of vier met een online tool waar iedereen in kan; het kompas. Iedere medewerker heeft een eigen kompas, een pdf die je zelf invult, en die dient als starter van het gesprek met je leidinggevende om het over je ontwikkeling te hebben. In dat kompas staat je foto en een persoonlijke quote, maar ook je valkuilen en ambities. Wie ben je? Wat drijft jou? En ook een stukje feedback van je collega’s en je Team Lead. Dat kompas komt een aantal keer per jaar op tafel.
Het leuke is: het is echt iets van jou. En het is ook elke keer een momentopname. Het is voor iedereen: van directeur tot oproepkracht. Maar er zit geen systeem achter die alle informatie verzamelt. Ik heb geen 3.000 kompassen in de kast staan. Al die kompassen samen vormen wel weer input voor het teamkompas dat elk team heeft. En zo kunnen interessante gesprekken ontstaan over alle niveaus heen.
Daarnaast hebben we twee keer per jaar zogeheten ‘performance en potentieel’-sessies, waarbij we via een 9-grid kijken naar: waar zitten de ontwikkelmogelijkheden in een team? Zo kunnen we ook talenten een rol geven in de initiatieven die we hebben, en bespreken we mensen die iets meer aandacht nodig hebben. Als mensen vanuit mijn team na een jaar nog op precies hetzelfde plekje in dat grid staan, krijg ik wel vragen vanuit mijn collega’s: ‘Mijke, wat heb je eraan gedaan?’
Het is een mooi instrument, vind ik, maar er zit ook nog wel veel handwerk in. Dit is dus wel zo’n digitaliseringskans die we voor volgend jaar op de agenda hebben staan. Dan kun je er natuurlijk ook weer mee, op het gebied van data analytics.”

Wat doe je als HR richting die leidinggevenden?

“Die helpen we met vragen waarmee ze zitten, en we faciliteren intervisie en verschillende trainingen en inspiratiesessies. We hebben daardoor denk ik best een goed gevoel over wat waar speelt, en kunnen dan vanuit ons eigen online ‘ontwikkelhuis’ daar ook ons aanbod van trainingen op afstemmen. Niet alleen de verplichte trainingen, zoals BHV, maar ook trainingen die je vanuit je persoonlijke interesse kunt volgen.
We gaan komend jaar ook werken met een Persoonlijk ontwikkelingsbudget. Dat was er nog niet, en is door corona ook een beetje vertraagd. Maar onder de noemer ‘Durven / Leren / Doen’ gaan we daar volgend jaar echt van genieten.
Al moet ik er wel bij zeggen: het mooie van dit soort instrumenten is dat het voor iedereen is. Maar dat is ook meteen het lastige. Want je weet niet precies in hoeverre collega’s het gebruiken. Aan de andere kant wil ik ervoor waken om het te verplichten, het is niet de bedoeling dat het een afvinklijstje wordt. Want daar geloof ik niet in. En dus blijven we het liever vaak bespreken binnen alle overleggen met Team Leads. Als afdeling HR willen we in co-creatie aanbieden waar de behoefte van de business unit ligt, in plaats van dat het van HR moet.”

Hoe haal je op wat de business units willen?

“Doordat HR-collega’s steeds zichtbaarder zijn in de business units en in contact zijn met Team Leads. En door ons medewerkerbetrokkenheidsonderzoek dat we vijf keer per jaar onder de hele populatie houden. Die collectieve peilstok vinden we heel belangrijk. We stellen dan steeds drie kernvragen, plus een aantal verdiepende themavragen rondom bijvoorbeeld onze cultuurwaarden.
Onze onderzoeksafdeling maakt dan een analyse, waarvan de algemene resultaten worden gedeeld op ons intranet: Het Plein. Daarnaast krijgt elke leidinggevende in een onepager de resultaten van zijn of haar eigen team, met het verzoek om er aandacht aan te besteden waar nodig.”

Wat is er typisch Efteling aan jullie aanpak?

“De Efteling is van niemand en van iedereen. Dat heeft zijn positieve kanten, maar maakt het soms ook lastig.. Het is een beetje cultureel erfgoed wat we graag intact houden. Zo voelt het voor onze gasten en vaak ook voor onze collega’s. Het levert een interessant dilemma op, want je wilt ook vernieuwen met als doel de Efteling mooier en gezonder door te geven aan de mensen die na ons komen. Dat spanningsveld is wel typisch voor de Efteling, denk ik.
Een van onze uitgangspunten is van oudsher: techniek faciliteert ons verhaal. Daarom moet techniek hier altijd onzichtbaar zijn. Doornroosje ademt, maar je mag niet zien hoe ze dat doet. Het verhaal blijft hier dus het belangrijkste. Altijd. Net zoals het contact met de medewerkers. Maar ook daar zien we enorme kansen in technologie, juist om het onderling contact beter en makkelijker te maken. We geloven ontzettend in de kracht van het persoonlijke en menselijke. Richting onze gasten, maar ook richting onze medewerkers. En soms slagen we daar al in, maar soms zijn we ook de organisatie die daarin strugglet. En met elkaar daar nog de weg in moet vinden.”

Hoe ziet jullie eigen HR-afdeling eruit? 

“We hebben bij elkaar ongeveer 30 HR-collega’s. Met daarbinnen duidelijke specialismen, maar ook een paar overkoepelende thema’s zoals Fit@Efteling en Durven/Leren/Doen. Zo weten collega’s uit de business units ons ook steeds meer te vinden.
Ook de HR-organisatie blijft natuurlijk steeds in ontwikkeling, en er ontstaan ook steeds nieuwe specialismes en expertisegebieden, zoals data analytics, planning & inzet of een HR-contactteam voor alle vragen van medewerkers rondom hun werk. We gaan daarnaast ook onze recruitmentafdeling ietsjes opschalen. Want daar zit gewoon hartstikke veel werk, zien we.”

Hebben jullie daar harde targets aan gehangen?

“Bij ‘Future Fit’ hebben we wel een fasering met elkaar afgesproken in de stappen. Maar zijn wij een organisatie met keiharde targets? Nee. We zijn ook niet echt KPI-gedreven, maar kijken wel welke metrics we nodig hebben om richting en ruimte te blijven geven. Mensen kunnen immers pas ruimte nemen als ze wel weten waar we naartoe bewegen. Bijvoorbeeld via die teamkompassen willen we daar de komende tijd dus ook iets meer aandacht aan geven.
We meten trouwens wel constant onze gasttevredenheid. En de medewerker is daar ook altijd een belangrijk onderdeel van. En als daar complimenten bij zitten die we rechtstreeks kunnen koppelen aan een medewerker geven we dat zeker door. We houden ook elke maand een complimentenfeest. Dan wordt er een compliment uitgevist en wordt daar op een leuke manier aandacht aan besteed.
Daarnaast reiken we op 31 mei, de verjaardag van de Efteling, ook altijd Efteling-lintjes uit, de Gouden Efteling-E. Collega’s kunnen elkaar daarvoor nomineren. Dat zijn denk ik wel echt Efteling-dingen, dat we elkaar op deze manier blijven zien en aandacht blijven geven. Een beetje interne betovering.”

Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon in Zoetermeer; Peter Boerman is journalist, gespecialiseerd in werving en selectie en de werking van de (flexibele) arbeidsmarkt.