De vraag wat zoveel onrust met een organisatie doet vindt Martin Harms niet zo relevant.

“Denken in termen van stabiele organisaties en een stabiele omgeving is eigenlijk niet meer van deze tijd”, legt hij uit. “We werken tegenwoordig vanuit een totaal andere dynamiek. Er zijn veel meer impulsen en veel meer invloeden uit de buitenwereld waarop we moeten reageren. We zijn bezig een internetbedrijf te worden. Vorige week lagen we plat vanwege een Ddos-aanval. Een groot aantal mensen van ICT en het callcenter moeten dan dagenlang werken werken om vragen aan te nemen. Daarbij speelt ook mee dat de mensen tegenwoordig van de overheid eenzelfde dienstverlening verwachten als van private bedrijven."

"Deze nieuwe dynamiek schept verplichtingen voor onze werknemers: zij moeten zorgen dat ze werkfit en vitaal blijven. Ze moeten oog hebben voor veranderingen in hun omgeving. De dynamiek van buiten moeten ze vertalen naar hun eigen loopbaan. De cyclus is sneller dan vroeger, en dat vraagt veel meer van de oriëntatie ten opzichte van je eigen loopbaan. Dat geldt ook voor oudere collega’s. Voor die groep is het vaak lastig om in die nieuwe dynamiek actief met hun eigen loopbaan aan de slag te gaan."

"Als werkgever investeren wij fors in deze zaken. We zijn continu geïnteresseerd in de loopbaan van onze medewerkers. We kijken samen met de mensen of ze klaar zijn voor een volgende stap, of er voldoende beweging in hun loopbaan zit en of ze een goed cv op bijvoorbeeld Linkedin hebben staan. En we hebben een opleidingenbudget dat beweging ondersteunt."

Vestiging van de toekomst

"Een mooi voorbeeld van de wijze waarop we de medewerkers ondersteunen is de vestiging van de toekomst die we in Utrecht hebben ingericht. In deze vestiging ervaren onze medewerkers wat de overgang naar een sterk gedigitaliseerde omgeving werkelijk betekent, en hoe hun werk er over twee a drie jaar uitziet. Ze kunnen ontdekken wat ze nodig hebben om straks hun werk goed te doen. En ze kunnen ook ontdekken of deze nieuwe omgeving goed bij ze past."

"Want vergeet niet dat er ontzettend veel verandert hier. Vroeger begon de werkdag met een kopje koffie met de klant, en speelden de menselijke interacties een belangrijke rol. Maar het contact verandert van face-to-face naar digitaal. Tegenwoordig begint de dag met het doornemen van digitale dossiers en met mailtjes sturen. Veel van onze mensen werken in deze sector omdat ze anderen willen helpen. Die maatschappelijke betrokkenheid werd vaak verbonden aan het idee om met mensen in gesprek te zijn en vanuit die persoonlijke contacten hulp aan te bieden. Nu komt de vraag op hoe je in de nieuwe omgeving toch je maatschappelijke doel goed kunt realiseren als organisatie én als medewerker. De taak van HR is om het toekomstbeeld te visualiseren, zodat de mensen het gesprek kunnen aangaan met die toekomst van hun werk. Zo kunnen ze ontdekken wat ze nodig hebben om die nieuwe rol goed gestalte te geven. Het kan ook zo zijn dat ze ontdekken dat de nieuwe omgeving niet bij ze past. In dat geval zien wij het ook als onze taak om de medewerkers actief te ondersteunen bij een stap naar buiten."

Ik neem aan dat zo’n nieuwe dynamiek ook nieuwe eisen stelt aan het management. Hoe neemt u het management mee naar een nieuwe rol?

“Het in beweging krijgen van mensen was hier niet de primaire taak van de manager. Men deed de functioneringscyclus goed, maar als je mensen in beweging wilt brengen, dan vraagt dat meer dan voorheen van je managers vaardigheden in termen van vragen stellen, luisteren en een houding van echte belangstelling voor de mensen. Het gaat dan niet meer alleen om gesprekken over kengetallen en prestatie-indicatoren, maar vooral ook om gesprekken van mens tot mens. Bovendien moet de manager ook leren om boven zijn eigen belang uit te stijgen, en er bijvoorbeeld voor kiezen om een waardevolle medewerker te helpen om een volgende stap te zetten. We hebben een specifieke training gegeven op het ontwikkelen van die vaardigheden, die training heet ‘Coachen op Bewegen’."

Terugkeergarantie

"Daarnaast bieden we de manager tools waarmee hij zijn werk beter kan doen. Het gaat bijvoorbeeld vaak om veiligheid. Wij hebben afgesproken dat iedereen die een stap naar buiten wil zetten ook een terugkeergarantie krijgt. Zoiets helpt de manager om  een gesprek aan te gaan.”

Aan dat streven om medewerkers actiever te laten bewegen ligt ook een strategische behoefte ten grondslag, legt Harms uit: “We hebben een kern van 80 procent vaste medewerkers en een iets aangroeiende kern van tijdelijke medewerkers. Om jonge mensen, die nu vaak in die flexibele schil zitten, aan ons te kunnen binden is het noodzakelijk om beweging te krijgen in die vaste dienstverbanden. Zeker bij de overheid is dat een belangrijk thema. Om die beweging tot stand te brengen moet je echt goed de tijd nemen. Dat kost een paar jaar. Wij hebben op dit moment een uitstroomniveau van 1,5 a 2 procent. Als dat 4 procent wordt, kunnen we onze doelen realiseren en zorgen dat we ook jonge mensen beter aan de organisatie kunnen binden."

"Ik noemde al de terugkeergarantie om die beweging te ondersteunen. Maar we doen meer. Zo bieden we stages buiten de organisatie en financial planning. Dat laatste helpt de mensen om te zien wat nodig is om een volgende stap te kunnen zetten. En we hebben een continu campagne op ons intranet, om mensen te stimuleren aan de hand van goede voorbeelden over collega’s die de stap naar buiten hebben gezet en daar heel tevreden over zijn."

"Als HR moet je op dit soort terreinen zorgen dat je goed meedoet met de prioriteiten van het bedrijf en ook steun krijgt in het bedrijf op de noodzaak van bewegen. Daarom hebben we mobiliteit ook als prestatie-indicator geformuleerd.”

U heeft verteld over het belang van een hoger uitstroomniveau. Maar hoe belangrijk is het traject van buiten naar binnen? Is het voor UWV moeilijker om talentvolle en ambitieuze mensen aan te trekken dan voor een multinationale onderneming?

“Ik constateer met genoegen dat wij een goed aanbod krijgen uit de arbeidsmarkt. We zitten ook in de top 20 van favoriete werkgevers. Specialisten vinden het UWV vaak erg aantrekkelijk. Neem ICT’ers, die partijen als IBM aansturen. Of juristen, die wij veel meer diversiteit in hun loopbaanontwikkeling kunnen bieden dan een advocatenkantoor. We zijn ook de grootste werkgever voor artsen. In de richting van die groep hebben we ons wel actief geprofileerd, onder meer door veel te doen binnen de universiteiten en op de campussen aanwezig te zijn. Je merkt dat daardoor het vak van verzekeringsarts, dat vroeger niet hoog stond aangeschreven in de hiërarchie, nu meer schwung krijgt."

"We hoeven dus niet zozeer een algemene strategie uit te zetten om ons als aantrekkelijke werkgever te profileren, maar zijn wel gefocust bezig, bijvoorbeeld door die targetting op artsen."

Practise what you preach

"Wat talentmanagement betreft hebben we verder een vlootschouw in de organisatie, op basis waarvan de top 100 in beeld komt bij de board. Daar wordt flink gestuurd in termen van de rol die ze moeten pakken, voorbeeldgedrag tonen, en samenwerken en toch resultaatgericht blijven. Tweemaal per jaar organiseren we een managementtop, en dan staan deze dingen op de agenda: hoe toon je als manager het gedrag dat we graag willen. Door zaken secuur te agenderen en daaraan goed aandacht te besteden, en door zelf een voorbeeld te zijn voor je omgeving. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de uitstroom: we willen dat het management zelf ook goed de stap naar buiten kan zetten, en ondersteunen dat bijvoorbeeld door buiten-stages voor managers. Het ‘practise what you preach’ idee is bij ons erg belangrijk.”

Wat vindt u in het algemeen van de stand van HR in de organisatie? En welke ontwikkelingen signaleert u?

“Ik kom zelf uit de business. Qua methodenontwikkeling vind ik HR niet echt sterk ontwikkeld, en vaak te veel ‘alleen’ opereren. We proberen hier facility, ICT, FEZ en HR beter te verbinden. Als ik kijk welke diensten we bieden, dan moet de integratie met die afdelingen veel verder gaan. We moeten veel meer vanuit de klant – de manager en de medewerker – gaan denken. Een belangrijke ontwikkeling vind ik dat HR veel meer toegevoegde waarde krijgt op thema’s als efficiënter en effectiever werken; dat we veel meer data-georiënteerd gaan werken, en van daaruit het bedrijf verder helpen.  Ik vind het van groot belang om te zorgen dat de HR-activiteiten continu verbonden zijn met de business strategie. Dus: zorgen dat er een rechte lijn loopt van de visie van de organisatie naar de gesprekken met de medewerkers en zorgen dat de medewerker weet wat er wordt gevraagd."

"Of het moeilijk is om een uniform HR-beleid te voeren in een organisatie met veel vestigingen? Ik vind die vraag eigenlijk niet  interessant, want het gaat niet om uniformiteit. De rol van HR is juist om specifieke situaties specifiek te faciliteren. Om mensen in Limburg in beweging te krijgen heb je bijvoorbeeld andere dingen nodig dan in Amsterdam, gezien de verschillen in arbeidsmarkt en cultuur."

"Ook strategische personeelsplanning doen we bottom up, vanuit de regio’s, met coördinatieplatforms in de elf districten. Daar is men ook elkaars problemen aan het oplossen. Soms krimpt de ene divisie of regio en groeit de andere. Dan helpen ze elkaar. Als HR moet je vooral bezig zijn met de vraag wat de lijn wakker houdt en hoe je daarin een rol kunt spelen.”

Dorpspleingesprekken

Gevraagd naar zijn ambities voor de komende tijd herhaalt Harms het belang dat HR heel dicht tegen de business aanzit, en weet wat de business beweegt. “Verder vind ik een groeiend besef dat wij een aantrekkelijke werkgever zijn erg belangrijk,” vertelt Harms. “Ik wil dat onze medewerker nog meer gaan voelen dat ze bij een aantrekkelijke werkgever werken. Dat er meer trots komt op het feit dat we bij een complexe, goedwerkende organisatie werken. Dat vind ik belangrijk, en daarmee wil ik aan de slag. Wij moeten steeds meebewegen met de politieke realiteit, en ik vind dat we trots mogen zijn op het feit dat we steeds die beweging weten te maken en steeds weten aan te sluiten bij de zaken die de politiek belangrijk vindt. Hoe we die trots willen versterken? Dat doen we onder meer door dorpspleingesprekken te organiseren met de Raad van Bestuur, door de contacten tussen de top en de medewerkers goed te organiseren. Het thema staat ook centraal in onze eerstvolgende managementconferentie met onze interne top 100. Ook hier gaat het uiteindelijk weer om de balans,  tussen enerzijds die trots van binnen en anderzijds de noodzaak van de beweging naar buiten. Het gaat allemaal om de juiste schakeringen en gradaties.”