De werksituatie is dan niet meer hetzelfde als daarvoor. We raken gewend om meer activiteiten vanuit huis uit te voeren. En bovendien worden steeds meer processen gedigitaliseerd.

Daarom is juist nu het moment om na te denken hoe je het kantoor moet gaan inrichten om aansluiting te vinden bij behoeften van medewerkers. Waar het containerbegrip ‘hybride werken’ de heilige graal lijkt te zijn, is het de vraag wat je medewerkers écht nodig hebben op kantoor.

Employee Experience methode

Een antwoord in de zoektocht naar de optimaal ondersteunende werkomgeving is de Employee Experience methode. Het achterhalen van de waarden, drijfveren en behoeften van de medewerkers staat in deze aanpak centraal.
Het is een aanpak om een optimaal ondersteunende werkomgeving in te richten. Bovendien helpt het organisaties medewerkers te blijven binden en boeien. Wanneer de employee experience niet optimaal is, ligt er ruimte voor verbetering.
En die ruimte is vaak aanwezig. Veel organisaties denken namelijk nog voor medewerkers in plaats van met hen. Het gevolg is dat de (digitale) werkomgeving soms niet aansluit op de manier waarop medewerkers gelukkig, gezond en productief willen werken. Een voorbeeld is de kantoortuin, die soms onbedoeld meer een stoorfactor is dan de productieve omgeving waarvoor het is bedoeld.
Als je een beter beeld hebt van wat iemand denkt, doet en voelt bij een bepaalde ervaring (experience), begrijp je ook beter waarom iemand bepaalde keuzes maakt. Daar kun je vervolgens op inspelen.

Employee Experience methode: vijf stappen

De Employee Experience methode bestaat uit vijf stappen, die de waarden, drijfveren en behoeften van medewerkers vertalen naar aanpassingen waar medewerkers én de organisatie wat aan hebben:

1. Bepaal het doel van de employee experience.
2. Onderzoek de waarden, behoeften en drijfveren van de medewerkers.
3. Breng de verschillende soorten medewerkers in kaart.
4. Stel employee journeys op.
5. Implementeer de strategie.

Hierna lees je per stap wat de aanpak inhoudt. Deze lijken misschien gemakkelijk toe te passen. Toch leert de praktijk dat er ook valkuilen zijn, waardoor de Employee Experience mislukt. Die valkuilen komen aan het einde van het artikel aan de orde.

 

Stap 1: Bepaal het doel van de employee experience aanpak

Als eerste stap wordt het doel bepaald van de Employee Experience aanpak. Wanneer je een helder doel opstelt weet je immers waar je naartoe werkt. Het helpt je om doelgericht de volgende stappen te doorlopen.
Stel daarom de vraag waar de aanpak aan moet bijdragen. Bij voorkeur sluit het doel aan bij de beleidsdoelstellingen van de organisatie. Wil je de medewerkerstevredenheid verhogen? Of juist de productiviteit? Of wil je de beschikbare ruimte efficiënter gebruiken?

Voorbeeld: beursgenoteerde IT-specialist
Een beursgenoteerde IT-specialist heeft zich als doel gesteld om de werkomgeving opnieuw vorm te geven, passend bij de behoeften van haar werknemers. Bijna alle medewerkers hebben tijdens de coronapandemie thuisgewerkt. Nu blijkt dat een groot deel van hen het fijn vindt om thuis te werken. Zo gaan de productiviteit en het concentratieniveau omhoog.
Maar het kantoor is niet onmisbaar. Het blijft nog steeds een belangrijke plek voor spontane ontmoeting, informeel overleg, en het opdoen van nieuwe kennis. Voorheen was er veel interactie op de werkvloer, dit ontbreekt straks voor een deel. Het is daarom belangrijk dat de werkomgeving optimaal ondersteuning biedt aan deze veranderde behoefte.

Stap 2: Onderzoek de waarden, behoeften en drijfveren van medewerkers

De tweede stap van de employee experience methode is het onderzoeken van de beleving van de medewerkers. Doel: inzicht krijgen in de drijfveren, waarden en behoeften van de medewerkers:

Drijfveren: geven informatie over waarom iemand iets doet, en wat hem motiveert. Om als organisatie de eigen medewerkers te motiveren, is het belangrijk om te weten wat hen drijft om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen.
Waarden: zijn impliciet en expliciet overal aanwezig in het doen en laten van mensen. Het zijn idealen en motieven die als nastrevenswaardig worden beschouwd.
Behoeften: zijn in tegenstelling tot de drijfveren en behoeften de functionele benodigdheden die medewerkers hebben. De behoeften zijn afhankelijk van het type werk dat medewerkers uitvoeren en de organisatiecultuur.
In interviews met medewerkers verzamel je informatie over emotionele en functionele aspecten. Je beperken tot kwantitatief onderzoek door het afnemen van een enquête is niet voldoende. In een interview is er ruimte om verdiepende vragen te stellen en waar je op zoek gaat naar de emotie en beleving. Bovendien krijg je de antwoorden niet op een scherm te zien, maar zie en hoor je werkelijk de antwoorden.

In het voorbeeld van de IT-specialist zijn tientallen interviews afgenomen onder verschillende groepen medewerkers. Zo is er bijvoorbeeld met nieuwe collega’s, medioren, senioren, managers, backoffice-medewerkers en de directie gesproken. Het resultaat was een helder beeld van de uiteenlopende en soms overeenkomstige wensen van medewerkers.

Stap 3: Breng de verschillende soorten medewerkers in kaart

Als je begrijpt wie iemand is, waar zijn leven uit bestaat, wat hij doet, waarom hij keuzes maakt, als je weet welke persoonlijkheidskenmerken iemand heeft, ben je beter in staat om zijn voorkeuren te begrijpen. Op basis van criteria die je zelf bepaalt onderscheid je de persona’s. Een goede persona is herkenbaar door de medewerkers in de organisatie. Medewerkers kunnen zich eraan spiegelen.

Persona’s
Een voorbeeld van een persona is Pieter, die een voorkeur heeft om vaker op kantoor te komen. Hij is net gestart bij de organisatie. Daarom wil hij de organisatie en zijn collega’s beter leren kennen. Ook heeft hij in zijn eerste weken na de start veel trainingen op het programma staan. De online-groepstrainingen zijn niet prettig om te volgen. Pieter spreekt het liefst af met andere nieuwe collega’s, zodat hij in een leeromgeving sneller kennis kan vergaren. Veel startende medewerkers konden zich goed vinden in de persona Pieter.

De toegevoegde waarde zit in het vinden van gemeenschappelijke delers tussen de geïnterviewden. Deze gemeenschappelijke delers vormen doelgroepen. Elke doelgroep is te vertalen in een persona: het is de personificatie van de doelgroep. Een persona beschrijft de doelgroep zo realistisch mogelijk in voorkeuren, behoeften en karakter. Voorbeelden van criteria zijn type werkzaamheden, leeftijd, aantal jaren werkervaring of de mate waarin de medewerker op kantoor of wil thuiswerken.

Een tip is om vervolgens per persona een focusgroep te organiseren. De focusgroep bestaat uit medewerkers met overeenkomstige wensen, drijfveren en behoeften. In een sessie met een focusgroep wordt de persona verder verrijkt.

Terug naar het voorbeeld van de IT-dienstverlener. Het hielp deze organisatie om aan de hand van vier helder beschreven persona’s een goed beeld te krijgen van de typen medewerkers die in de organisatie werkzaam zijn. En nog belangrijker: wat de waarden, drijfveren en behoeften waren van deze persona’s. Hiermee kon de organisatie aan de slag met het opstellen van employee journeys.

Stap 4: Stel employee journeys op

De volgende deelstap is het tot ‘leven’ brengen van de persona’s. Een employee journey maakt inzichtelijk wat een persona denkt, voelt en doet wanneer hij of zij gebruik maakt van de werkomgeving. Het helpt om de ervaringen te vangen van medewerkers. Het maakt processen inzichtelijk en het legt verbeterpunten bloot. Elke persona krijgt een unieke employee journey, passend bij zijn of haar waarden, behoeften en drijfveren.

Neem als voorbeeld een employee journey die is opgesteld voor de IT-specialist. Eén van de persona’s is Anouk. Anouk werkt veel bij de klant. Zij komt daarom weinig op kantoor. Als ze op kantoor is, waar zij op de fiets naartoe gaat, haalt ze na binnenkomst direct een cappuccino. Deze smaakt helaas niet zo goed als thuis. Vervolgens gaat Anouk op zoek naar collega’s waar zij graag mee bijpraat over werk en privé. Ook blijft zij graag op de hoogte welke innovatieve opdrachten collega’s uitvoeren. Die kennis is momenteel moeilijk te verkrijgen.

Door de employee journey kwam de organisatie op enkele verbeterpunten om Anouk beter te bedienen: collega’s kon ze maar moeilijk vinden, er was weinig kennis beschikbaar over andere projecten, en ook een mogelijkheid om een in grand café-achtige setting goede koffie te krijgen en informeel bij te praten ontbrak.

Stap 5: Implementeer de strategie

De laatste stap is het implementeren van de informatie die is verkregen in de vorige stappen. Met het opstellen van de persona’s en de journeys is het mogelijk om tot concrete oplossingen te komen.

De IT-specialist heeft een huisvestingsconcept in gebruik genomen dat past bij de organisatiedoelen en bij de behoeften van de medewerkers. Het resultaat is een integraal concept waarin de thema’s verbinding, gezondheid, technologie en ontwikkeling centraal staan. De thema’s zijn uitgewerkt en zijn als een rode draad verweven in een ruimtelijk programma van eisen. Zo is een grote ontvangstruimte gecreëerd met een grand-café om te ontmoeten. De Anouk’s van de organisatie zitten hier goed op hun plek. Er komt een Learning Lab waar voor de Pieters een plek is om te leren en te ontwikkelen.
Ook is er een verdieping ingericht die verbinding tussen collega’s en klanten moet stimuleren. Het is een verdieping waar transparantie de boventoon voert en een scala aan verschillende overlegmogelijkheden is.

Wat zijn de valkuilen?

In de hierboven beschreven aanpak is er een aantal veel voorkomende valkuilen.

Valkuil 1. Denk niet met, maar voor de medewerker

De kracht van een employee experience-onderzoek zit in het duiken van de ziel van de medewerker. Dat kan alleen gebeuren wanneer samen met de medewerkers wordt nagedacht. Stap niet in de valkuil om je te baseren op aannames. En laat vooral de medewerker meedenken.

Valkuil 2. Vraag niet door naar wat medewerkers denken en voelen bij een bepaalde activiteit

Terwijl het achterhalen van de emotie juist de kracht is van de aanpak. Het helpt je beter te begrijpen waarom iemand doet wat hij of zij doet: wat denkt en wat voelt de medewerker wanneer hij op kantoor komt? Zorg ervoor dat je het signaal herkent wanneer medewerkers met eisen en wensen komen.

Valkuil 3. Met teveel persona’s werken

Organisaties hebben er vaak een handje van om klein te beginnen, om vervolgens een steeds groter wordende lijst met persona’s en subpersona’s te creëren. ‘Want ja, Alex doet zijn werk net even anders dan Berend’. Het is de derde valkuil. Hierbij geldt: overdaad schaadt. Wanneer persona’s te veel op elkaar gaan lijken kunnen medewerkers zich er niet meer in herkennen. Voor organisaties is het vervolgens lastig om alle verschillende ‘smaken’ daadkrachtig te implementeren. De kracht zit in het bewaren van het overzicht. Stel daarom maximaal drie tot vijf persona’s op.

Terug naar de hoofdvraag van dit artikel: hoe zorg je ervoor dat medewerkers een optimaal ondersteunende werkomgeving beleven en ervaren?
De beschreven stappen van de employee experience methode geven inzicht om ook na corona de werkomgeving goed vorm te geven. Het stappenplan biedt handvatten om te komen tot een concretere inrichting van de werkomgeving.