Daarbij opgeteld dat VUT-regelingen zijn vervallen en de pen-

sioenleeftijd verschuift naar 67 jaar, waardoor het aantal 56- tot 67-jarige werknemers de komende jaren flink groeit, en het mag duidelijk zijn: gebrek aan vernieuwing en kennisdeling staan voor de deur. Hoog tijd voor actie, vond men. Reden voor het bedrijf om Capgemini Consulting in te schakelen. 

 

Langdurig in dezelfde functie Het management van het concern besloot de continuïteit, dienst­verlening en personele samenstelling hoog op de agenda te plaatsen en de gevolgen van de vergrijzing in kaart te brengen. Aan Capgemini Consulting de taak de specifieke afdeling te begeleiden bij het inrichten, opzetten en uitvoeren van het strategische personeelsplanningproces, met specifieke aandacht voor de uitdagingen rondom vergrijzing. Omdat de uitkomsten van de analyse handvatten moesten bieden om de strategische personeelsplanning op individueel niveau invulling te geven, voerde Capgemini Consulting allereerst een kwalitatieve en kwantita-

tieve analyse uit. Senior consultant Karin Stok, die dit onderzoek leidde, vertelt hierover: “We besloten het personeelsbestand op verschillende aspecten te analyseren, waarbij de verschillen tussen vraag en aanbod van medewerkers nu en in de toekomst inzichtelijk zijn gemaakt. Op basis van de afdelingsmissie, -visie en -strategie zijn de cruciale rollen gedefinieerd en is de continuïteit op deze rollen binnen nu en tien jaar onderzocht.” Op een aantal vlakken bood de analyse direct al een eyeopener voor het management, toen helder werd dat op de afdeling veel mensen werkten die al erg lang in dienst waren en dan ook nog eens langdurig in dezelfde functie. Met het huidige beleid zou de helft van de medewerkers, die de meest cruciale rollen van de afdeling vervulden, binnen tien jaar met pensioen zijn. Geen goed nieuws.

 

Workshops En dus organiseerde Capgemini Consulting in samenwerking met de HR-afdeling een aantal workshops voor het afdelingmanagement. Een van de doelstellingen: het doorleven van de geformuleerde visie en missie. Stok: “Maar die zaken wilden we ook vertalen naar de afdeling: wat betekenen je visie en missie voor je personeelsbestand, en welke kwalitatieve en kwantitatieve eisen stel je daar dan aan?” Ook wilden ze weten hoe de optimale situatie eruit zou zien voor de afdeling en wat de discrepantie was met de bestaande: wat heb je als afdeling in huis en welke eisen stel je in de toekomst? In aantallen, maar ook qua competenties en gedrag. Op basis van de workshops kon worden geconcludeerd dat er een duidelijk verschil was tussen de huidige competenties van de medewerkers en de competenties die gewenst 

waren om de strategie te kunnen verwezenlijken. Een afsluitende workshop volgde, waarin Capgemini Consulting het afdelingsmanagement klaarstoomde om de resultaten uit de analyse en de workshops naar actieplannen, reguliere HR-instrumenten en de jaarlijkse gesprekkencyclus te vertalen. “In de workshop heeft het management de discrepantie tussen de bestaande en de optimale situatie doorleefd en daar actieplannen op gemaakt, waarbij het verwoordde welke taken de medewerkers uitvoeren, wat dus de competenties zijn waarover ze zouden moeten beschikken, en op welk niveau ze moeten laten zien dat ze competent zijn,” zet Stok uiteen. “Uiteindelijk moet het immers zo zijn dat de manager met een medewerker aan tafel zit en zegt: Hier staan we, daar wil en kun je naartoe, en dit zijn de middelen die het ­management daartoe ter beschikking stelt.”

 

Functieroulatie Op de betreffende afdeling was de groep oudere medewerkers als gezegd onevenredig groot. Een uitdaging waar steeds meer organisaties de komende jaren mee te maken krijgen, zoals al bleek uit de gegevens van de Vergrijzingsmonitor 2010. Stok: “Met het oog op de uitdagingen van vergrijzing wordt het voor organisaties steeds belangrijker om de personeelsplanning goed te managen. In onze optiek is het daarbij cruciaal om niet alleen de korte termijn, maar ook de lange termijn daarin te betrekken. Op het moment dat je je strategie gaat vernieuwen is dat proces gemakkelijker te starten, wat we ook zagen bij de afdeling die ons om hulp vroeg. Op basis van de strategische richting van een organisatie, of van een afdeling, kun je plannen wat je nodig hebt aan competenties, kennis en kunde. Ongeacht leeftijd.” Deze specifieke afdeling had echter nog een pijnpunt, waar andere organisaties wellicht minder mee kampen: ze kenmerkte zich door lange functieverblijftijden en een sterke interne gerichtheid. Stok: “Dat bleek eigenlijk een groter probleem te zijn dan de vergrijzing. Door als organisatie actief te werken aan mobiliteit en inzetbaarheid van de medewerkers, maar zeker ook aan kennisvastlegging en -overdracht, kun je dit ondervangen en worden risico’s als inflexibiliteit, afhankelijkheid en kennisverlies verkleind.” Advies aan de afdeling: ga actief aan de slag met functieroulatie. “En dan moet je niet huiverig zijn daar een ‘moeten’-aspect aan te hangen. Bespreek functieroulatie tijdens de gesprekkencyclus,” vindt Stok. “Onze conclusie: vergrijzing staat niet op zich, maar moet worden bekeken in het bredere perspectief van het gehele personeelsbestand, en niet te ­vergeten de functieverblijfsduur van de medewerkers. Als je als organisatie de strategische personeelsplanning op orde hebt en voldoende aandacht besteedt aan functieroulatie en mobiliteit, houd je een gezond personeelsbestand dat klaar is voor de ­uitdagingen van de toekomst en ben je bovendien in staat je kennis door de jaren heen te borgen.”

 

* Om redenen van zorgvuldigheid is dit artikel geanonimiseerd.