Gill Corkindale schreef hierover in een Harvard Business Review blog. Organisaties werden gedwongen om hun strategieën en hun manier van werken te veranderen. “Dat gebeurde dikwijls veeleer ad hoc door middel van talrijke kleine initiatieven, dan ingebed in een groter verhaal.”

Meestal spreidt een traditionele hiërarchie zich uit, soms tot in een matrixstructuur in delen van de organisatie. Maar wanneer de bedrijfsstrategie verandert, moeten structuren, rollen en functies in lijn worden gebracht met de nieuwe doelstellingen. Vaak blijft de hiërarchie in de ‘nieuwe’ structuur leven, of nog erger: mensen weten niet hoe ze in die nieuwe structuur moeten werken, wat de efficiëntie sterk ondermijnt.

Verouderde structuur

Dat bedrijven organisatiedesign onderschatten of negeren is niet verwonderlijk. Het gaat om een complex thema dat dikwijls niet goed wordt uitgelegd door academici en consultants. Het kan moeilijk zijn om een praktische aanpak te vinden. Dat is jammer, want structuur legt de relatie tussen rollen vast, en dus ook hoe mensen functioneren.

 

Een verouderde of gebrekkige structuur kan leiden tot:

• onnodige ambiguïteit en verwarring;
• een gebrek aan coördinatie tussen functies;
• een moeizaam rekruteringsproces, omdat de functies niet correct zijn omschreven;
• te weinig uitwisseling van ideeën;
• mensen en functies die elkaar tegenwerken
• een traag beslissingsproces;
• het over het hoofd zien van verantwoordelijkheden;
• het ontwijken van verantwoordelijkheden.
  
  

Enkele recente cases ter illustratie

 

• De onwerkbare job
  Een Zwitserse ingenieur vertelde dat zijn baas aan zijn rol zoveel extra taken had toegevoegd, dat het ene deel van zijn rol in tegenspraak was met de andere. Het was dus onmogelijk zijn werk te doen. Bovendien moest hij zwaar over zijn grenzen gaan vanwege de omvang van zijn rol, en vanwege het feit dat hij over verschillende tijdzones heen moest werken.

 

• De schizofrene rol
  Een kaderlid uit Hong Kong kreeg de opdracht een groep interne stakeholders te beïnvloeden. Zij hadden van hun baas opdracht gekregen niet met hem samen te werken. De oorsprong van deze bizarre situatie lag in een historische strijd tussen zijn baas en die van zijn collega’s.

 

• De overgereguleerde rol
  Een Britse bankier moest voor een omvangrijk project van zoveel mensen toestemming krijgen, dat hij zes maanden nodig had om het van de grond te krijgen, wat zijn concurrentiekracht in de markt sterk belastte.

 

• De job waar je zelf voor moet solliciteren
  In een internationaal voedselbedrijf wilde een nieuwe manager zijn stempel achterlaten door de hele groep te herstructureren. Hij liet mensen solliciteren voor hun eigen job en besloot dan wie overbodig was.

 

• Culturele clash in een rol
  Gill Corkindale werkte zelf in een consultancybedrijf waar een vrij grote groep mensen zichzelf nog steeds aansloten bij de organisatiecultuur van een bedrijf dat twintig jaar daarvoor was aangenomen. Ze maakten er een erezaak van samen te werken tegen de nieuwe cultuur en saboteerden het bedrijf op subtiele maar verregaande wijze.

 

Het originele artikel vindt u hier