Op papier zit het wel snor met het talentmanagement van bedrijven. Maar in werkelijkheid wordt vooral aandacht besteed aan de ontwikkeling van leidinggevenden. En wordt verder eerder ingezet op werving en selectie van nieuwe medewerkers dan op ontwikkeling van talent binnen de eigen organisatie. Dat kan beter, toekomstbestendiger zo stelt Rob van den Berg.

'Vacatures worden ingevuld zonder dat er echt gekeken wordt naar de talenten die binnen de organisatie aanwezig zijn'

Het is eigenlijk te gek voor woorden. De arbeidsmarkt is bijzonder krap. En toch zetten organisaties eerder zwaar in op werving en selectie dan op ontwikkeling van hun werknemers. De ervaren personeelsadviseur Rob van den Berg (Goodsign Human Resource Management) begrijpt het wel: "De HR-afdeling is vaak heel operationeel ingesteld en gericht op uitvoering van beleid. Dit leidt al snel tot een situatie waarin vacatures worden ingevuld zonder dat er echt gekeken wordt naar de talenten die binnen de organisatie aanwezig zijn."

Verklaarbaar, maar slim is het niet. Want met deze 'quick fix' jagen bedrijven zichzelf maar al te vaak op kosten: niet alleen door de onnodig dure werving- en selectie-inspanningen, maar ook doordat vaste medewerkers niet de kans krijgen hun waarde voor de organisatie te bewijzen en - tot overmaat van ramp - hun heil ook nogal eens elders gaan zoeken. Waardoor nóg grotere personeelstekorten dreigen. In zijn nieuwe boek ‘Futureproof Talentmanagement’ laat Van den Berg zien hoe deze vicieuze cirkel volgens hem kan worden doorbroken door talentmanagement op een nieuwe, toekomstbestendige manier aan te pakken.

Hybride systeem als alternatief

Van den Berg begint met de constatering dat talentmanagement in de praktijk voornamelijk gericht is op het ontwikkelen van leiderschap en ook, zij het in mindere mate, op expertfuncties (sleutelposities) die belangrijk worden geacht voor het succes van de organisatie.

Wel is in de afgelopen jaren binnen de academische wereld steeds meer interesse gekomen voor 'inclusief talentmanagement'. Terecht, althans in theorie. Want natuurlijk hebben ook mensen die geen sleutel- of expertfunctie vervullen in de regel veel meer in hun mars dan waarvoor ze zijn aangenomen, en kunnen ook zij zich ontwikkelen. Alleen is het niet realistisch om te verwachten dat organisaties dat 'en masse' zullen doen.

‘Talentmanagement is niet iets wat je er even bij doet, of kunt afdoen door een checklist af te lopen tijdens een functionerings- of beoordelingsgesprek’

"Niet haalbaar",  oordeelt Van den Berg. Want wie zou dat moeten doen? Vaak wordt van lijnmanagers verwacht dat zij verantwoordelijkheid nemen voor de ontwikkeling van hun teamleden. Maar zij zijn hoofdzakelijk gefocust op de prestaties en beschikken lang niet altijd over de juiste capaciteiten. En hebben in de regel sowieso geen tijd om echt werk te maken van de ontwikkeling van hun medewerkers." En talentmanagement is niet iets wat je er even bij doet, of kunt afdoen door een checklist af te lopen tijdens een functionerings- of beoordelingsgesprek aldus Van den Berg.

‘Een effectieve infrastructuur voor ontwikkeling is het scheiden van prestaties en ontwikkeling’

Vandaar dat hij pleit voor een 'hybride systeem', een combinatie van het traditionele, 'exclusieve' systeem en het academische (al te academische) inclusieve systeem. Dat moet de deur openen 'Naar een vernieuwing van HRM', zoals de ondertitel van zijn boek luidt. Dit hybride systeem omschrijft hij als volgt: "Een effectieve infrastructuur voor ontwikkeling is het scheiden van prestaties en ontwikkeling. De medewerker krijgt zodoende te maken met een teammanager die gericht is op de ‘performance’ van de medewerker, het leveren van de beoogde prestaties in de huidige functie. De medewerker is vrij om de coach te kiezen om support te bieden, zowel vakmatig als in bredere zin." Maar het kan gerust ook iemand anders zijn, als de medewerker zich daar goed bij voelt.

Development coach centraal

Een centrale rol in zijn hybride systeem is met andere woorden weggelegd voor de 'development coach', die de werknemer ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. De lijnmananager wordt ontzorgd; die kan zich volledig concentreren op verbetering van de prestaties op de werkvloer, in de wetenschap dat de development coach zich richt op de langetermijnontwikkeling van medewerkers. De organisatie profiteert ook aangezien medewerkers tevredener, productiever en loyaler worden.

'Tevreden houden van het topmanagement en niet zo ingewikkeld doen' hebben eerder prioriteit dan talentmanagement’

Niet alleen kan zo'n development coach de belangen van de werknemer veel beter behartigen dan de lijnmanager. Hij is daartoe ook veel beter in staat dan de HR-afdeling. Die is niet alleen te operationeel ingesteld, maar vaak ook te weinig gericht op de belangen van de werknemer. 'Tevreden houden van het topmanagement en niet zo ingewikkeld doen' hebben eerder prioriteit dan talentmanagement, zegt Van den Berg, ook al wordt met de mond beleden dat ontwikkeling van medewerkers hoog op de 'people agenda' staat.

Gepast ongehoorzame CHRO

En de CHRO? "Ik maak me hier niet populair mee, maar volgens mij is CHRO in het algemeen een 'bonuskaarthouder' of een 'blauwdrukker'." En noch de bonuskaarthouder - iemand die vooral punten wil scoren bij zijn CEO - noch de blauwdrukker - iemand die vooral regels en procedures uitgevoerd wil zien worden - zal zich snel inspannen om het hybride systeem van Van den Berg in te voeren. Wel is er nog een derde soort CHRO, de 'gepast ongehoorzame', die als het in het belang is van de organisatie aanstuurt op vernieuwingen, ook als dat betekent dat daarvoor de discussie moet worden aangegaan met topbestuurders.

Maar of er voldoende 'gepast ongehoorzame’ CHRO's zijn om te streven naar een vernieuwing van HRM om de development coach ruim baan te geven? Of dat er voldoende 'bonuskaarthouders' en  'blauwdrukkers' zijn die de stoute schoenen durven aan te trekken om een gesprek aan te gaan met andere topbestuurders over de invoering van een hybride systeem om wat Van den Berg noemt een overgang van 'HRM naar People Development' in te luiden? Het is te hopen, zegt hij. Aan de CHRO de keuze om die eerste stap te zetten. Zeker is dat zo’n verandering gemakkelijk klinkt maar dat het in de praktijk een hele opgave is om zoiets tot een goed einde te brengen.

In acht stappen naar een futureproof talentmanagement

1. Wat: Het bespreekbaar maken van de overgang van HRM naar People Development, met als belangrijkste speerpunt dat talentmanagement doorslaggevend is voor het succes van de organisatie. Gebruik hierbij goede data zonder er een ‘voorgebakken’ dialoog van te maken.

Wie: CHRO en topmanagement

2. Wat: Talentmanagement opnieuw formuleren qua uitgangspunten alsmede organiseren op basis van een grondige uitwisseling van visie. Met gebruik van data over de huidige praktijk van talentmanagement. Betrekken van vertegenwoordigend overleg.
Wie: ‘Oude’ talentmanager, CHRO & topmanagement

3. Wat: Een doordacht implementatieplan opstellen met ruimte voor dialogen in de organisatie (onderstroom). Geen Big Bang, maar stapsgewijs, van succesje naar succesje.
Wie: Nieuwe talentmanager/CPDO

4. Wat: Bepalen voor welke doelgroepen (sleutelposities, expertfuncties) de essentie van exclusief talentmanagement van toepassing blijft.
Wie: Nieuwe talentmanager/CPDO, topmanagement & sectormanagers

5. Wat: Bepalen van scope alle medewerkers, ook die tijdelijk zijn of opereren in de flexibele schil, hoe die medewerkers te activeren om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling en loopbaan, elementen van inclusief talentmanagement.
Wie: Nieuwe talentmanager/CPDO, topmanagement, sectormanagers

6. Wat: Beoordeling van prestaties in huidige functie niet als voorwaarde voor ontwikkeling stellen.
Wie: Nieuwe talentmanager/CPDO, alle managementlagen en HR

7. Wat: Erkennen dat beslissingen in de kern subjectief zijn en uitleggen. Geen angst voor precedentwerking.
Wie: Nieuwe talentmanager/CPDO, alle managementlagen

8. Wat: De interne arbeidsmarkt vooropstellen, jobposting, geen ‘gesloten’ benoemingen.
Wie: Nieuwe talentmanager/CPDO, alle managementlagen

Futureproof Talentmanagement

Rob van den Berg

ISBN 9789024449729