Voor wat betreft het primaire salaris zijn de belangrijkste bevindingen over 2019 dat 32% van de deelnemende organisaties geen collectieve salarisstijging kent maar alleen werkt met individuele verhogingen. De groep die wél een collectieve verhoging jaarlijks doorvoert, is onder te verdelen in  bedrijven die verplicht de cao-indexatie volgen (30%) en bedrijven die zelf bepalen hoe hoog een collectieve verhoging moet zijn. Onder de deelnemers van het NBO neemt het belang van collectieve verhogingen verder af ten opzichte van het vorige jaar. Wij constateren een groter belang van de individuele salarisverhoging.
De factoren die een rol spelen bij het vaststellen van het individuele en collectieve salaris zijn onderstaand opgenomen.

Grafiek 1: factoren die een rol spelen bij bepaling collectieve stijging (indien geen cao).

Grafiek 2: factoren die een rol spelen bij bepaling individuele stijging.

Hoogte salarisstijging

In 2019 is de gemiddelde salarisstijging 3,8%. De collectieve component daarin was 2,2%. Deze collectieve component wordt de laatste jaren kleiner ten opzichte van de totale salarisstijging, met andere woorden de individuele salarisstijging wint aan omvang en belang. Dat blijkt ook uit het feit dat de beoordeling van medewerkers bij 91% van de organisaties van invloed is op de salarisstijging.

Variabele beloning

Variabele beloning blijft een courante vorm van belonen in veel organisaties, uitgedrukt in gratificaties, bonussen of winstdelingsuitkering wel of niet gekoppeld aan vooraf bepaalde doelen of discretionair. Bedrijven met variabele beloning kennen verschillende vormen, namelijk een individuele bonus (76%), winstdeling/collectieve bonus (42%) en team- of groepsbonus (24%). In de afgelopen jaren heeft de individuele bonus aan belang verloren ten gunste van de winstdeling en collectieve bonus. De team of groepsbonus is stabiel als wij de resultaten vergelijken met vorig jaar. In totaal kent 91%  van de Nederlandse bedrijven een systeem van variabele belonen. De groep die een variabele beloning ontvangt, is aan verandering onderhevig. In het verleden waren het vaker het management, de salesafdeling, business development die in aanmerking kwamen voor een variabele beloning. Dat was vaak een individuele bonus gebaseerd op het halen van financiële targets. Inmiddels komen bij 65% (vorig jaar was dat nog 59%) van de Nederlandse bedrijven die variabele beloning kent, alle medewerkers in aanmerking voor variabele beloning. Bij de overige 35% gaat het nog wel om de eerder genoemde specifieke groepen medewerkers.

Binden en boeien van medewerkers

De arbeidsmarkt wordt alsmaar krapper en dus mag je verwachten dat werkgevers zich inspannen om mensen aan te trekken en goede mensen te behouden. Maar wat maakt een werkgever aantrekkelijk? Evenals in voorgaande jaren stelden wij aan de respondenten van het NBO - dit zijn vaak HR-managers of HR-adviseurs -  de vraag om de arbeidsvoorwaarden te benoemen die volgens hen in de eigen organisatie aantrekkelijk zijn (zie grafiek 3). Het beeld dat daaruit naar voren komt is stabiel. De hoogte van het salaris staat niet op de eerste plaats. De tendens is dat de top-3 volledig bestaat uit tertiaire arbeidsvoorwaarden (sfeer/cultuur, mate van autonomie, uitdagend werk). De hoogte van het salaris komt pas op de vijfde plaats. Bij het binden en boeien van medewerkers moeten organisaties zich vooral onderscheiden op de arbeidsmarkt op andere factoren en tegelijkertijd zorgen dat de hoogte van het salaris geen bron van ergernis of negativiteit is.

Grafiek 3: top 5 meest aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden naar opgave van de NBO deelnemers.

Opleiding en ontwikkeling zijn belangrijke arbeidsvoorwaarden in het kader van het binden en boeien van medewerkers. Er zijn organisaties die werken met een reservering voor opleidingen (59%) en organisaties die dat niet doen (41%). Bij die laatste categorie (zie grafiek 4) bepalen medewerker en leidinggevende gezamenlijk hoe de opleidings- of ontwikkelbehoefte wordt ingevuld. Performance en talent management is dan niet (alleen) meer een kwestie van beleid maar onderdeel van de totale performancemanagementaanpak.

Grafiek 4: overwegingen bij het ontbreken van specifieke reservering voor opleidingskosten.

Grafiek 5: Vormen van reservering opleidingsbudget.

Bij de reservering van een totaalbedrag voor opleiding is de gemiddelde hoogte € 1.050,- per medewerker per jaar. Vorig jaar was dat nog € 825; in 2019 is dan ook meer geïnvesteerd in de opleiding en ontwikkeling van medewerkers. Het gemiddelde percentage van de loonsom dat voor opleiding opzij wordt gezet is 2,3%.
Op een krappe arbeidsmarkt is aantrekkelijk werkgeverschap belangrijk. Aan respondenten is gevraagd welke arbeidsvoorwaarden in de organisatie nog kunnen worden verbeterd. In grafiek 6 ziet u de top 5 van arbeidsvoorwaarden die het meest werden genoemd. Ondanks de versoberingen van de laatste jaren op het gebied van pensioen, staat deze op de vijfde plaats. Net als vorig jaar is een keuzesysteem in de arbeidsvoorwaarden veelvuldig genoemd als middel om het pakket aan arbeidsvoorwaarden aantrekkelijker te maken. Het keuzebudget is uitermate geschikt om in te spelen op de diversiteit binnen organisaties. Tijdens de loopbaan heeft een medewerker niet steeds dezelfde behoefte aan de verdeling tussen tijd en geld. Met een keuzebudget is meer individueel maatwerk mogelijk en uit onze onderzoeksresultaten blijkt dat dat gewenst is. Ook zien wij de grote trend van duurzame inzetbaarheid terug. Een nieuwkomer in de top 5 is de wens om een bijdrage te leveren aan maatschappelijke doelen. Dat past volgens ons bij de toenemende wens dat werk betekenisvol moet zijn.

Grafiek 6: top 5 meest verbeterbare arbeidsvoorwaarden naar opgave van de NBO deelnemers.

Zien wij transities?

In ons 24-jarig bestaan zien wij een bestendig beeld van belonen in Nederland. Een grove schets daarvan ziet er als volgt uit:

• Grote organisaties belonen 3,5% beter dan kleinere bedrijven.
• In de Randstad wordt aanzienlijk meer verdiend dan in het noorden van Nederland,
• Banken, energievoorziening en ICT bedrijven betalen het hoogste salaris.
• De medewerker in Nederland heeft gemiddeld 25 vakantiedagen
• Het woon-werkverkeer kent een vergoeding van gemiddeld 19 cent. Voor zakelijke kilometers is dat 23 cent.
• Organisatie reserveren gemiddeld € 1.000 per jaar per medewerker voor opleidingen.

Zo geldt voor ongeveer 70% van de Nederlandse bedrijven dat zij niet inspelen op de veranderende wereld. Men houdt vast aan een traditioneel pakket aan arbeidsvoorwaarden en regelingen. Bij iets minder dan 30% van de werkgevers zien wij ontwikkelingen die wel worden gevoed door de grote transities. Uit ons onderzoek blijkt dat 27% van Nederlandse werkgevers elektrische auto’s aanbieden. Met team- en groepsbonussen worden resultaten van nieuwe(re) werkvormen beloond, zoals agile teams of zelfsturende teams. Tot slot kent 30% van de werkgevers beleid op duurzame inzetbaarheid waarmee zij inspelen op de diversiteit in de organisatie.
Of deze ontwikkelingen doorzetten en aangevuld worden door nieuwe zal blijken uit onze NBO-jubileum editie die wij in 2020 organiseren.

De auteurs Hanneke van Dorst en Luuk Schartman zijn werkzaam bij Human Capital Group, respectievelijk als senior consultant en consultant/onderzoeker.

Human Capital Group voert jaarlijks het Nationaal Beloningsonderzoek uit naar de ontwikkeling van salaris en arbeidsvoorwaarden in Nederland. Het onderzoek wordt gehouden onder Nederlandse werkgevers uit alle sectoren (profit en non-profit) en bevat arbeidsvoorwaardenregelingen en beloningsbeleid en de feitelijke beloning van specifieke functies.
De onderzoeksgroep bestond uit vooral middelgrote organisaties met een omvang tussen 30 en 1500 medewerkers. In 2019 werd het Nationaal Beloningsonderzoek voor de 24e keer georganiseerd.