FrieslandCampina: 'MBTI is voor mij de moeder van veel andere HR-instrumenten'
Achtergrond project
Voordat Van der Lee in 2013 bij FrieslandCampina aantrad, was er al fors geïnvesteerd in programma’s voor leiderschapsontwikkeling van zowel het zittende senior management als van aanstormende managers. Van der Lee’s target was om de meerderheid van alle 300 senior managementfuncties die FrieslandCampina wereldwijd heeft, van binnenuit te kunnen laten opvullen door ‘uitstekende mensen’. ‘We willen onze eigen leiders kweken. Dus drie van de vier benoemingen moet van binnenuit zijn, één op de vier van buitenaf voor de frisse wind en de nieuwe gebieden.’ Dat is een bedrijfsdoelstelling, maar ook een heel expliciete keuze vanuit de top van de organisatie.
Leiders van eigen bodem
Binnen Friesland-Campina heerst de overtuiging dat het ontwikkelen van je eigen leiders goed is voor het bedrijf. ‘Leiders van binnenuit creëren de volgende generaties leiders en resulteren in een grotere bedrijfscontinuïteit. Daarnaast hebben internen vaak gewoon meer kennis van zaken, ze voelen de organisatie beter aan dan managers die even van buiten komen invliegen.’ Van der Lee wijst nog op een ander – rationeel - argument voor het intern ontwikkelen van leiders, namelijk de relatief complexe organisatie-structuur van FrieslandCampina. ‘Elke dag komt er een heel grote hoeveelheid melk binnen die verwerkt moet worden en afgezet in zowel BtC- als BtB-markten. We moeten dus zowel marktgedreven als aanbodgedreven werken. Dat aanbod van melk is er nu eenmaal, dat stroomt dwars door onze business heen, dus je moet kaas maken om hoogwaardige babyvoeding te maken. Je kunt niet het ene óf het andere doen. Die wederzijdse afhankelijkheden maken ons bedrijf relatief complex en dat vraagt om managers die dat echt begrijpen.’
Ontdekken, assessen, meten en ontwikkelen
Vijf jaar geleden zat FrieslandCampina nog op 50% (twee van de vier leiders kwam van binnenuit), inmiddels zit Van der Lee op target (75%.) Het begint volgens hem allemaal met het hebben van een aantrekkelijk employer brand dat nodig is om een goede instroom te garanderen. Ook moeten er (wereldwijd) goede processen en een passende infrastructuur zijn om talent te interesseren, binnen te halen en om het vervolgens te binden. Er moeten processen, systemen en criteria zijn om leiderschap te ontdekken, te assessen en te meten. Wereldwijd moet binnen FrieslandCampina dezelfde taal gesproken worden: Wat is een high potential? Hoe assess je een high potential? En er moeten de juiste stappen worden ondernomen om de geïdentificeerde toekomstige leiders versneld door de organisatie heen te helpen, via de juiste stappen en programma’s om hun leiderschap tot bloei te laten komen. Ook moet Van der Lee ervoor zorgen dat het zittende leiderschap zichzelf voortdurend vers houdt en dat intern de durf bestaat om iemand aan te nemen op zijn talent in plaats van op zijn bewezen werkervaring en trackrecord. Behalve aan leiderschapsontwikkeling werkt Van der Lee aan het vergroten van de effectiviteit van leiderschap. De leiders moeten continu leren, ze krijgen interne mentoring en een 360-graden feedback.
De oplossing
Medio 2014 – toen er heel veel nieuwe teams ontstonden - kreeg Van der Lee intern het verzoek om met een global aanpak te komen voor het ontwikkelen en vergroten van de effectiviteit van teams. Zeer relevant binnen de matrixorganisatie die FrieslandCampina is. De organisatiestructuur kent zowel hiërarchische lijnen (in business groepen) als functionele lijnen. Dat betekent dat veel mensen tegelijkertijd lid zijn van twee of meer teams. ‘Dan is het heel belangrijk dat je weet, als ik in dit team zit dan zijn we hier mee bezig, en in het andere team zijn we daar mee bezig. Samenwerking, hoe je tot besluitvorming komt, wordt dan heel belangrijk. Als teams inefficiënt werken, wordt het een enorme puinhoop. Hij constateerde dat intern iedereen zo zijn eigen ideeën had over hoe een team effectief werkt. Bovendien had iedereen zijn eigen tool, Van der Lee telde er 25. Toen is besloten dat er wereldwijd één aanpak voor teameffectiviteit moest komen. Van der Lee sprak met diverse interne stakeholders over o.a. de definiëring van een effectief team en de diagnostic om de effectiviteit te kunnen meten. Ook moest er een concreet instrument zijn voor het vergroten van de teameffectiviteit.
Elkaar en jezelf beter begrijpen
Cruciaal onderdeel van een effectief team is dat de teamleden elkaar begrijpen. Van der Lee besloot dat MBTI dit het beste in kaart kan brengen en selecteerde dit instrument om voortaan wereldwijd in te zetten voor het ontwikkelen van effectieve teams. Naast MBTI is er van de 25 tools nog één andere overgebleven, namelijk het Amerikaanse IDI, Individual Directions Inventory. Dit instrument focust op wat iemand drijft (motivational drivers) en is daarmee aanvullend op MBTI. IDI wordt bovendien vooral in individuele settings gebruikt en MBTI meestal in teamsettings. ‘Wat ik vaak zie, is dat als een individu met IDI heeft gewerkt hij er vaak enthousiast over is en dat ook in zijn team wil inzetten. Maar dan is IDI veel beperkter dan MBTI en bovendien duurder.’
De moeder van
Van der Lee positioneert MBTI intern als het hulpmiddel om anderen en jezelf beter te begrijpen waarmee bovendien een hoop onderlinge ergernis voorkomen kan worden. ‘Zo heb ik MBTI altijd gezien. Een instrument waarmee je heel veel kunt, terwijl de basis in de kern vrij makkelijk is.’ Hij had de keuze uit 25 tools maar dat MBTI de meest logische keuze was, stond voor hem al snel vast. ‘Wij hebben gekeken naar welke tools we al gebruikten, wereldwijd, hoe inzetbaar ze zijn. En ik ben gaan kijken naar wat het kost om ze te gebruiken. MBTI bleek intern het meest gebruikt te worden.’ Dit heeft allemaal bijgedragen aan de uiteindelijke keuze voor MBTI. Daarnaast sluit Van der Lee niet uit dat ook heeft meegespeeld dat hij zelf MBTI al lang kent. Sinds 2003 is hij een geaccrediteerd MBTI-gebruiker en al in 1993 werd hij zelf ‘ge-MBTI’ed’. Van der Lee: ‘Heel veel tools lijken op elkaar, maar in mijn ogen is MBTI de moeder van heel veel andere instrumenten. Vele andere zijn voortgekomen uit MBTI - ze zijn duidelijk MBTI- “based” - en meestal ook mooi gemaakt maar doen niet per se iets heel anders.’ ‘Ik denk dat de onderscheidende factor van MBTI is dat het eenvoudig genoeg is om snel te gebruiken, maar ingewikkeld genoeg om niet stigmatiserend te worden. Niet te simpel en ook niet te moeilijk.’
Stokpaardjes
Nadat Van der Lee zijn voorkeur had uitgesproken voor MBTI volgde een gesprek met The Myers-Briggs Company. ‘Zij dachten goed mee over hoe we het met beperkte middelen het toch voor elkaar konden krijgen, dat voelde als een soort partnership. Ook omdat ik mijn eigen stokpaardjes over MBTI kon spuien.’ Van der Lee wilde het met The Myers-Briggs Company vooraf over een aantal zaken eens zijn, bijvoorbeeld over de volgende kwestie: ‘Is je type nou levenslang hetzelfde of kan dat wisselen? Daar wordt vaak wat vaag over gedaan. Ik ben een purist en het is nu eenmaal zo dat een type vooral wordt bepaald door nature, door aangeboren verschillen. Natuurlijk maakt een mens door nurture een ontwikkeling door maar je type is vooral een statisch gegeven. Je bent niet iets en daarna ben je iets anders, maar je bent iets en dan ontwikkel je je.’ Duidelijkheid hierover vindt Van der Lee heel belangrijk. Daarnaast moet er volgens hem veel aandacht worden besteed aan het goed over de bühne brengen van de resultaten. ‘De practitioners moeten aan echte kennisoverdracht doen, aan skills practise. Na het invullen van de vragenlijst moet een een-op-een gesprek volgen tussen de practitioner en de deelnemer. Alleen je profiel krijgen, is onvoldoende. Het gaat juist over het faciliteren van de ontdekking.’
Resultaten
Wereldwijd lopen er bij FrieslandCampina nu zestien practitioners rond, allen hebben een fulltime baan maar vinden het leuk vinden om de MBTI af te nemen. Het is vrijwilligerswerk maar wel op speciale uitnodiging. ‘Het is belangrijk dat ze ook een facilitator kunnen zijn, zichzelf niet te belangrijk vinden. Ze moeten snel kunnen denken, een goed gevoel hebben voor intermenselijke verhoudingen. Verder moeten ze ook gewaardeerd zijn in de organisatie, dat is belangrijk voor de geloofwaardigheid.’ Het huidige aantal van zestien practitioners is echter niet meer voldoende. De enorm grote vraag naar MBTI heeft zelfs Van der Lee enigszins overrompeld. ‘De vraag is misschien wel drie keer zo hoog dan gedacht.’ In maart 2015 is intern officieel bekend gemaakt dat MBTI (aangevuld met IDI) het enige instrument is dat voor teameffectiviteit kan worden ingezet. Inmiddels hebben tussen de 100 en 200 teams (bestaande uit gemiddeld vier tot twintig personen) MBTI al ingezet. Natuurlijk speelt mee dat er geen vrije keuze meer is, maar tegelijkertijd is de push om MBTI te gebruiken heel beperkt. Van der Lee vermoedt dat de grote vraag o.a. komt door het recentelijke ontstaan van heel veel nieuwe en gewijzigde teams en doordat MBTI laagdrempelig en goedkoop beschikbaar is bij de externe facilitators (mocht een team besluiten geen interne practitioner in te schakelen). Los van eerdergenoemd voordeel (‘MBTI is niet te simpel maar ook niet te moeilijk’) is een heel belangrijke reden het enthousiasme van de deelnemers. ‘Er zijn MBTI-ambassadors, ze vinden het ook leuk om te delen welke type ze zijn.’ Inmiddels behoren ook de leden van de nieuwe Raad van Bestuur tot de groep deelnemers, zij deden in april de MBTI.
Praktische handreikingen
Op teamniveau levert MBTI een aantal heel praktische aanpassingen op voor hoe in een bepaald team het best kan worden samengewerkt. De mate van effectiviteit wordt o.a. afgeleid uit hoe duidelijk is wat de strategische prioriteiten zijn, maar ook wat de battles zijn voor het komende jaar. Verder moet de verdeling van verantwoordelijkheid helder zijn en de meetings goed voorbereid worden en effectief zijn. Zo moeten de leden het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd wordt. Van der Lee: ‘Teameffectiviteit is vooral ook een uiterst praktisch en organisatorisch onderwerp, het gaat over de verdeling van werk, wat moet het team doen en wat kan een individueel lid doen, het gaat over interacties, besluitvorming, samenwerking en of er ook nog wat geleerd wordt.’ Een effectief team is in staat om op een knop te drukken als het in de protection mode schiet en het initiatief neemt om daaruit te stappen. ‘In de protection mode worden mensen cynisch, ze denken: laat maar. Mijn stelling is dat in een sociale setting, dus ook in een team, je makkelijk in die protection mode wordt gedrukt. Dat leidt tot een slechter presterend team. Effectieve teams zitten idealiter in de learning mode, dan ben je individueel of samen met je team in een flow. Dan werkt je prefrontale cortex het beste en ben je op je intelligentst. En het hangt samen met blijdschap en energie.’ MBTI kan teamleden helpen om zich bewust te worden van hun eigen protection uitingen en zich meer te verplaatsen in wat er bij de andere leden speelt. Behalve voor teameffectiviteit wordt binnen FrieslandCampina MBTI ook ingezet voor leiderschapstrajecten voor de jongste generatie, voor vergroting van het zelfinzicht van deze zogenaamde high potentials. En af en toe wordt het instrument gebruikt voor individuele coaching en bij bemiddeling bij werkconflicten. ‘Ook daar kan het helpen om elkaar beter te begrijpen.’
Leiderschap is wat er tussen mensen gebeurt
Van der Lee benadrukt dat MBTI ook een belangrijke ‘diversity tool’ is. ‘MBTI geeft aan dat er verschillende types zijn en FrieslandCampina zegt expliciet dat diversiteit goed is, mits je de moeite neemt om de benefits van diversiteit eruit te halen. We zeggen dat er geen ideaal profiel bestaat maar dat juist diversiteit van profielen binnen ons bedrijf belangrijk is. Ik weet niet of je het wetenschappelijk kunt aantonen, maar ik heb de overtuiging dat je de mooiste dingen kunt doen met een diversiteit aan mensen’. Hier raakt Van der Lee aan zijn misschien wel diepste overtuiging: ‘Leiderschap is wat er tussen mensen gebeurt.’ Daarom zet FrieslandCampina veel meer in op teammentaliteit en –effectiviteit dan op individuele ontwikkeltrajecten. ‘Als wij succesvol zijn met onze strategie is dat niet omdat onze CEO zo’n held is, maar komt dat door de interactie tussen alle mensen die hier werken, dát is doorslaggevend!’
