Meer samenwerken verzacht personeelsschaarste bij gemeenten

“We noemen het geen headhunter”, zegt wethouder Evelien van der Star van het Brabantse Roosendaal. Maar die functienaam dekt wel deels de taken van de recruiter die haar gemeente sinds 2022 in dienst heeft. Deze ambtenaar graast de arbeidsmarkt af en zoekt gericht naar potentiële versterking. Vaak hoogopgeleide professionals, maar niet uitsluitend executive functies.

‘Gemeenten kijken nog te weinig strategisch naar het personeelsbestand’

“We benaderen actief mensen, maar proberen ze niet bij buurgemeenten weg te kapen”, vertelt Van der Star. Ook intern wordt volgens haar in de peiling gehouden welke medewerkers het in zich hebben om door te stromen naar een andere of nieuwe functie, al of niet met aanvullende opleiding. “Als we die aanspreken, weten we snel of ze openstaan voor een nieuwe uitdaging”, aldus Van der Star.

Laag percentage moeilijk vervulbare vacatures

Roosendaal telt 520 FTE vaste formatie op ongeveer 80.000 inwoners. Begin februari 2024 stonden twintig gemeentelijke vacatures open. Dat valt volgens de wethouder alleszins mee.

“Ten opzichte van andere middelgrote gemeenten met 50.000 tot 100.000 inwoners hebben wij een laag percentage moeilijk vervulbare vacatures”, constateert ze met de personeelsmonitor van A&O fonds Gemeenten erbij. “15 procent, tegenover gemiddeld ruim 19 procent in gemeenten van de vergelijkbare grootteklasse.”

Deels is dat volgens haar op het conto te schrijven van strategische personeelsplanning. Een andere belangrijke component van het personeelsbeleid is slim samenwerken met andere gemeenten.

‘We werken met zelforganiserende teams’

En wat volgens Van der Star ook helpt: “We werken met zelforganiserende teams.” Het directiemodel met directeuren, afdelingshoofden en teamleiders heeft haar gemeente achter zich gelaten. Zoals de gemeente uitdraagt in haar communicatie: “Bij ons hoef je niet eerst drie handtekeningen van managers te verzamelen voor je jouw idee kunt uitvoeren.” De werkwijze trekt volgens haar mensen die minder gedijen in een organisatie met veel bureaucratie.

Gemeenten kijken nog te weinig strategisch naar het personeelsbestand, weet Anton Revenboer, partner en bedrijfsvoerings- en governance-specialist bij de Galan Groep. Is zo’n strategische blik er wel, dan wordt tijdig op toekomstige behoeften geanticipeerd, in plaats van brandjes te blussen zodra gaten vallen, of zich nieuwe taken aandienen.

“Kennis loopt de deur uit. Dat gebeurt vaker dan je denkt”, aldus de consultant. Wordt er strategisch naar de opbouw van het personeelsbestand gekeken, dan omvat dat veel meer dan mensen aantrekken en vervangen. Ook leeftijdsopbouw, loonkosten, de juridische vorm van de arbeidsrelatie, in- en doorlenen, deeltijdomvang, historische in- en uitstroom zijn zaken die in ogenschouw moeten worden genomen, met in het achterhoofd telkens de toekomst.

Arbeidspools

Ontwikkelingen op de externe arbeidsmarkt worden op de voet gevolgd, zowel binnen als buiten de eigen sector. Ook wordt vaker gezocht naar samenwerking met andere gemeenten en overheden, onder meer in arbeidspools.

“Gemeenten moeten beter op het netvlies krijgen hoe het personeelsbestand er de komende jaren uit gaat zien en identificeren welke medewerkers sleutelfunctionarissen zijn”, aldus Revenboer. “Met andere woorden: welke professionals gemeenten in dienst willen hebben en waarvoor ze niet afhankelijk willen zijn van detachering of externen. Dat geldt ook voor toekomstige functies, gelet op maatschappelijke opgaven zoals de energietransitie.”

‘Er worden juridische afspraken gemaakt die kwalitatief niet altijd even goed zijn. Als dat gebeurt raakt personeelsschaarste ook het primaire proces’

“Het gat tussen ambities en de uitvoeringskracht van kleine gemeenten groeit door personeelsschaarste”, ziet hij. Ambitieuze wethouders moeten zich volgens hem sterker afvragen of zij met hun collegeprogramma’s de ambtelijke organisatie niet overvragen. En of ze niet beter meer zouden samenwerken met andere gemeenten.

“Lang niet voor alle aangewezen woningbouwlocaties zijn er medewerkers die een bestemmingsplan kunnen uitwerken”, geeft hij als voorbeeld. “Er worden juridische afspraken gemaakt die kwalitatief niet altijd even goed zijn gedekt of uitgewerkt. Als dat gebeurt raakt personeelsschaarste ook het primaire proces.’

‘Een risico’, noemt Revenboer de overspannen arbeidsmarkt in combinatie met de vergrijzing van gemeentelijke organisaties. Samenwerken is volgens hem voor kleine gemeenten niet eens een keus. “Daar heerst echt een tekort aan kwaliteit. Zij kunnen met de huidige arbeidsmarkt nooit hun volledige takenpakket goed uitvoeren. Het lukt soms zelfs niet eens om personeelsbeleid op strategisch vlak samen te organiseren.”

Participatiewet

Zijn advies: “Wees open over samenwerken en doe er niet al te krampachtig over. Bij bepaalde functies, zoals financiële specialisten, is er een groot tekort waardoor ongelukken op de loer liggen. Wethouders gaan daar last van krijgen.”

De Participatiewet – een beleidsterrein waar hij zelf in gespecialiseerd is – is zeer geschikt voor gezamenlijke uitvoering. “Veel gemeenten zijn echt te klein om die zelfstandig uit te voeren. Soms is het een betere optie om het hele takenpakket van zo’n wet onder te brengen in een regionale organisatie die de hele Participatiewet uitvoert, evenals een deel van de oude sociale werkvoorziening. Vooral de inkomensuitvoering van de bijstand leent zich hier goed voor. De checks and balances moet je wel goed regelen, evenals het opdrachtgeverschap.”

Ook regionale belastingdiensten of gezamenlijke inkopen, ‘van pennen en kladblokken tot ICT’ vindt hij een goed idee. “Dat kan het eenvoudigst bij activiteiten waar weinig politiek en beleid aan zit. De hoogte van de OZB bepaal je op het stadhuis. Het proces zelf is zo geautomatiseerd dat je dat gemakkelijk voor een grote regio kunt doen.’ Eén kanttekening maakt hij: “Het directe contact met inwoners, zeker voor de doelgroep van de Participatiewet, moet dicht bij huis blijven.”

Gemeenteraden omarmen gemeenschappelijke regelingen of regiegemeenten vaak niet wegens een gebrek aan legitimiteit (hoewel de Wgr daarvoor onlangs is aangepast). “In de huidige politieke constellatie, met veel lokale partijen, zal dat niet het pad zijn dat het eerst wordt bewandeld”, denkt Revenboer.

“Juist die politieke partijen hebben bestaansrecht in kleine gemeenten. Daar is een spanningsveld.” Er zijn ondertussen gemeenten waar 70 procent van het budget bij GR’en is belegd, zegt hij erbij. “Soms willen individuele raadsleden zich met alles bezighouden. Maar goed bestuur is ook weten waar je over gaat.”

Goede werkafspraken

Welke juridische vorm samenwerking krijgt en of die wettelijk verankerd is of niet: uiteindelijk komt het volgens Revenboer aan op goede werkafspraken, ook met externe partijen. “Werk vanuit co-creatie en partnerschap, zeker in het sociaal domein. Daar kun je de regeldruk flink terugduwen, bijvoorbeeld door één partij namens gemeenten een indicatie te laten stellen voor andere organisaties. Dan kun je echt met minder personeel toe.”

Roosendaal werkt nauw samen met buurgemeenten, onder meer binnen DE6, waarin ook Etten-Leur, Halderberge, Moerdijk, Rucphen en Zundert deelnemen. Een netwerksamenwerking, volgens wethouder Van der Star. “Door elkaar in de regio meer op te zoeken, bereiken we lokaal meer. We wisselen personeel uit en poolen, voeren samen taken uit, delen kennis en beheersen de kosten. Dat maakt ons minder kwetsbaar.”

Zo heeft één van de Roosendaalse ambtenaren onlangs het rioleringsplan ingetekend voor een buurgemeenten, die geen gespecialiseerde medewerker op dat gebied had. “De provincie Noord-Brabant helpt ons ook goed om te kijken waar we samenwerking nog kunnen uitbreiden. Zo zijn we met ‘Brabant-Stad’ een traineeship voor toekomstige handhavers aan het opzetten.”

Digitaal werven doet haar gemeente op een website voor heel West-Brabant. En het provinciale leer-werktraject ‘Ruimte voor Groei’ is bedoeld om zij-instromers op te leiden tot experts in het ruimtelijk domein.

‘Samen kun je daar concurrerende arbeidsvoorwaarden voor neerleggen’

Kijkend naar de praktijk weet Revenboer dat kleine gemeenten op de arbeidsmarkt vaak aan het kortste eind trekken. “Uiteindelijk span je dan het paard achter de wagen. Kleinere gemeenten betalen minder, soms wel tot één of twee schalen onder die van grotere gemeenten. Daardoor ontstaat een trek van kleine gemeenten naar grotere gemeenten.

Dus als jij – willekeurig voorbeeld – in Oldambt werkt, zou je misschien een schaal meer kunnen verdienen bij de gemeente Groningen.”

Dat wordt bevestigd in de personeelsmonitor van A&O fonds Gemeenten. Wat opvalt is dat bij kleinere gemeenten zowel de in- als uitstroom vaker tússen gemeenten plaatsvindt. Bij gemeenten met minder dan 20.000 inwoners stromen zelfs meer medewerkers uit naar een andere gemeenten dan naar een sector buiten de overheid.

Extern inhuren

Sommige specialistische functies kunnen beter bij een centrumgemeente worden ondergebracht, vindt Revenboer. “Voor werkzaamheden die zelden voorkomen, denk aan fiscaal advies, kunnen dure externe fiscalisten worden ingehuurd, of kan gebruik gemaakt worden van de expertise van een grote buurgemeente.”

Technische functionarissen zijn ook in de private sector gewild, terwijl gemeenten vastzitten aan een loongebouw met relatief geringe speelruimte. “Misschien moeten gemeenten daar flexibeler in worden” aldus Revenboer. “Denk aan ingenieurs die snappen hoe de energietransitie moet worden uitgevoerd, of hoe het stroomnetwerk functioneert.

Samen kun je daar concurrerende arbeidsvoorwaarden voor neerleggen. Je moet daar met maatwerk en gevoel naar kijken. De Achterhoek vraagt om andere oplossingen dan de regio Amsterdam.”

Dit artikel verscheen eerder in het magazine van Binnenlands Bestuur.

Lees ook: Medewerkers behouden: gemeente Capelle houdt staygesprekken relatief vroeg in loopbaan