Hoe weet je of een team de juiste samenstelling heeft?

Kun jij in een oogopslag zien of een team functioneert?

“Nee, ik kijk naar de samenstelling van een team. Ik zie betrekkelijk snel hoe teamleden zich tot elkaar verhouden, wie welke rol pakt in het groepsproces. Door de teamsamenstelling onder de loep te nemen en eventueel suggesties voor aanpassing te doen, kan een team effectiever worden. Maar hoe effectief zo’n team in de betreffende organisatie kan zijn, dat hangt van nog veel meer factoren af. Context speelt een veel grotere rol dan mensen denken. Wat werkt in de ene situatie, hoeft niet te werken in een andere.”

Hoezo niet? Er zijn genoeg managementboeken die een aanpak propageren die altijd en overal werkt.

“Dat is de Tel Sell-illusie. Koop dit apparaat en je wordt fit en slank. En hoeveel mensen die zo’n apparaat kopen, worden daadwerkelijk fit en slank? Niemand. Waarom niet? Omdat ze het ook zonder dat apparaat niet zijn. De ‘one size fits all’-oplossing bestaat niet, maar mensen denken nu eenmaal: ‘Als ik dat apparaat heb, dan gaat de rest vanzelf.’ Helaas, éénwoordoplossingen werken nooit. Een voorbeeld: ik ken een bedrijf dat een goede verkoper nodig had. Na een sollicitatieprocedure kozen ze voor een jongen die ervaring had als keukenverkoper, echt een commerciële jongen. Maar zijn verkooptalent kwam totaal niet uit de verf. Waarom niet? Een keukenverkoper staat in een showroom, daar komen de klanten naar hem toe. In deze nieuwe baan moest hij zelf naar zijn klanten toe – en ook nog eerst bedenken wie dat dan zouden zijn. Dat vond hij ingewikkeld. Het zijn allebei commerciële functies, maar vereisen verschillende competenties. De gedachtefout is dat wat in context A werkt, ook in context B wel zal werken. Daar gaan mensen vaak de mist mee in.”

Geldt dat ook voor hele teams?

“Zeker. Maar hoe ontstaan teams? Er zijn teams die worden samengesteld om iets te doen wat er nu nog niet is. Voor zo’n nieuw project kun je heel gericht kijken wat voor mensen je nodig hebt. Er zijn ook teams die toevallig zijn ontstaan: allemaal mensen die hetzelfde doen binnen een organisatie en opeens als een team worden gezien. Zo’n team is veel meer eenheidsworst: dezelfde types die doorgaans eenzelfde gedrag laten zien. Werkt dat? Een zorgorganisatie had ooit veel succes met zelfsturende teams, dus concurrerende organisaties gingen die formule kopiëren. Maar bij hen werkte het helemaal niet. De reden daarvoor was dat die eerste organisatie speciaal mensen had aangenomen om in zelfsturende teams te werken. Mensen die houden van verantwoordelijkheid, graag zelf hun werk bepalen, kortom: de juiste persoonlijkheid hadden om te gedijen bij een hoge mate van zelfsturing. De mensen bij die andere zorgorganisaties waren deze manier van werken helemaal niet gewend. Zij voelden zich beter bij de oude, bekende gang van zaken en zaten niet te wachten op meer invloed of verantwoordelijkheid. Vergeet niet: teams en organisaties zijn zichzelf selecterende organismen. Een omslag naar zelfsturing kun je niet zomaar maken. Een zelfsturend team is niet succesvol omdat het zelfsturend is. Een zelfsturend team is succesvol omdat het de juiste samenstelling heeft.”

Waar gaat het dan mis in zo’n proces?

“Het gebeurt geregeld dat het management besluit een strategie om te gooien, zonder dat men kijkt of de medewerkers wel aan die nieuwe eisen kunnen voldoen. Maar je kunt niet tegen de trainer van het zesde elftal van Zeeburgia zeggen dat hij volgend seizoen mee moet doen in de Champions League. Als je dat wilt, dan moet je de hele organisatie aanpakken, de juiste mensen aannemen, anders selecteren et cetera. Managers hebben echter nog altijd de illusie dat als ze een ambitie formuleren, dat ze die dan ook met hun huidige medewerkers kunnen bereiken. Ze zien zichzelf nooit als het zesde elftal van Zeeburgia, terwijl ze dat soms wel zijn. In de ene context kan een bepaald team succesvol en effectief zijn, maar als die context verandert, dan is niet gezegd dat die effectiviteit blijft.”

Hoe weet je of een team de juiste samenstelling heeft?

“Er zijn allerlei manieren waarop een succesvol team kan zijn samengesteld. Maar uit onderzoek en ervaring blijkt dat het helpt als een team divers van samenstelling is. Om het inzichtelijk te maken hanteer ik een kwadrant met twee assen (zie afbeelding 1). Eén as gaat van sturen en beïnvloeden naar helpen en accommoderen, de andere van structuur naar flexibiliteit. Dit zijn eigenschappen die binnen een team gelijkelijk verdeeld zouden moeten zijn. Je moet bijvoorbeeld niet te veel stuurders hebben, want die willen allemaal de baas zijn. Dat klinkt logisch, maar de valkuil is dat mensen onbewust mensen uitzoeken met dezelfde kenmerken. Soort zoekt soort. Dat is heel herkenbaar. Ga maar na: voor een manager die van structuur houdt, planmatig werkt en graag wil weten wat er morgen allemaal gebeurt, is het heel frustrerend om te maken te krijgen met een impulsieve flierefluiter, die weliswaar heel creatief denkt, maar ook alle kanten opvliegt. De kans dat hij zo’n persoon bij zijn team zal halen, is niet zo groot. Toch blijkt keer op keer: hoe groter de diversiteit in het team, hoe groter de kans dat het goed zal functioneren. Vaak zou het dus beter zijn als managers zich niet bemoeien met de samenstelling van hun team, dat komt de diversiteit ten goede. Diversiteit van een team beïnvloeden kan ook betekenen dat je vrouwen toevoegt in een team dat alleen maar uit mannen bestaat. Vrouwen hebben vaak een gunstige invloed op een dynamiek binnen een team vooral als het gaat om samenwerken.”

Weten managers eigenlijk wel wat voor mensen ze nodig hebben in hun team?

“Dat is een goede vraag. Als een team niet lekker draait, dan hebben managers vaak wel een persoonlijke theorie over het waarom, maar die komt meestal niet overeen met de praktijk. Maar omdat het om een team gaat, is moeilijker aan te wijzen waar het aan ligt. Je hebt veel interacties en dynamieken, dus het is moeilijker te bepalen wat er precies gebeurt. Laat staan dat ze weten hoe ze het moeten oplossen, wie ze daarvoor nodig hebben. We hebben ooit een pakketdienst bijgestaan die een goede verkoper zocht. We hebben hun toen voorgesteld dat we eerst hun vijftien succesvolste accountmanagers zouden testen, om te kijken waarom zij nu zo effectief waren. Dat bleken mensen met een sterke persoonlijke ontwikkeling, die netjes hun afspraken nakwamen en zorgvuldig werk afleverden. Degelijke, betrouwbare mensen, een beetje saai zelfs. Die waren daar succesvol. Maar in de praktijk werden zulke mensen bij sollicitaties afgewezen, omdat het bedrijf dacht een ander type accountmanager nodig te hebben. In veel vacatures staan ideaalplaatjes beschreven, maar veel bedrijven weten niet hoe dat ideaalplaatje er voor hen precies uitziet. Idealiter zouden we bij elke teamsamenstelling ieder teamlid vooraf screenen, maar er is niet één ideaal team. Hetzelfde team kan bij de ene manager wel succesvol zijn en bij de andere niet. Want als ze hem stom vinden, dan doen ze niets. Ligt dat dan allemaal aan die manager? Groepsdynamiek is complex, er zijn geen abc’tjes.”

Toch deze vraag: hoe ziet het ideale team eruit?

“De context bepaalt veel. Een zelfsturend team in een niet-competitieve omgeving, waarbij mensen moeten samenwerken om zorg te verlenen, is iets heel anders dan een goed werkend team in een competitieve omgeving, waar alles draait om de beste resultaten. We hebben onderzocht wat onderscheidend is, wat teams effectiever maakt. Dat gebeurt met name als mensen open staan voor elkaars mening. Als teamleden zelf een bepaalde mate van bescheidenheid en onzekerheid hebben, dan zijn ze meer bereid te luisteren naar elkaar. Want mensen die openstaan voor andermans argumenten, werken beter samen en leren meer. Dat geeft een versnellend effect. In voetbaltermen heb je geen spits nodig die balletjes afwacht, maar eentje die vraagt wat hij kan doen opdat het hele team beter gaat spelen. Een goede spits snapt de problemen van een verdediger. Niet alleen op rationeel niveau, maar ook emotioneel: vindt hij het erg, is hij betrokken? Empathie in combinatie met bescheidenheid, dat zijn nuttige eigenschappen voor een teamspeler. In termen van mijn grafiek: mensen die in evenwicht zijn en een beetje rond het midden hangen en daarom zowel iets willen begrijpen van anderen als zelf verantwoordelijkheid willen nemen. Mensen die risico’s nemen, maar daar ook niet in doorschieten. Daar testen we ook op. We hebben weleens bestaande teams vooraf getest en daarna pas gekeken hoe die functioneerden. Steeds bleek dat de teams die het meest divers waren ook het beste presteerden. Een hoge people agility (constructief zijn naar anderen, open staan voor mensen met verschillende achtergronden en meningen, behoefte om anderen te begrijpen) is een echte versneller: wie meer open staat, leert sneller. Het helpt enorm als je bescheiden bent en niet alles denkt te weten.”