De samenwerking tussen het HR SSC en de HR Business Partners verloopt vaak niet optimaal zo blijkt uit onderzoek. Terwijl dit juist cruciaal is om de klant optimaal en zo snel mogelijk te kunnen bedienen. HR moet een gesmeerde en efficiënte oliemachine zijn die hierdoor zijn waarde kan toevoegen aan de business. Een vijfde rol is nodig, de regierol.
Onderzoek wijst uit dat 70 procent van de reorganisaties mislukt. Een van de grootste fouten is dat bedrijven zich niet houden aan een eerdere doelstelling. Dat moet en kan anders. “Wees duidelijk, toon moed en goed werkgeverschap en laat een reorganisatie onderdeel zijn van een langetermijnvisie.”
Een nieuwe werknemer claimt het resterende ouderschapsverlof dat hij niet bij zijn vorige werkgever heeft genoten. Is dat correct?
Het meten van en sturen op bevlogenheid lijkt het nieuwe toverwoord voor organisaties te zijn. Allerlei vooraanstaande onderzoeksbureaus stellen bevlogenheid centraal in hun onderzoeksaanpak. Maar onzorgvuldig inzetten op bevlogenheid kan bijdragen aan een werkomgeving die als een ‘hyperzone’ functioneert; waar mensen over de toppen van hun kunnen worden gepusht, met een grote kans op langdurig verzuim of het gebruik van allerlei farmaceutische superpillen. Hoog tijd om een aantal mythes rondom bevlogenheid te ontzenuwen.
Als een werknemer door ziekte niet in staat is zijn eigen werk (lees: de bedongen arbeid) te verrichten, maar hij wel andere passende arbeid kan verrichten, dient de werkgever andere passende arbeid aan te bieden en moet de werknemer deze arbeid aanvaarden. Het kan gebeuren dat de werknemer die andere passende arbeid verricht opnieuw uitvalt wegens ziekte. In dat geval rijst regelmatig de vraag of de verrichte passende arbeid de nieuwe bedongen arbeid is geworden.
Het ongewenst uitstromen van medewerkers brengt veel kosten met zich mee. Hierbij geldt dat een laag vrijwillig uitstroompercentage in een organisatie zorgt voor meer winstgevendheid en klanttevredenheid (Cascio, 2002). Nog belangrijker, de kosten van een uitgestroomde gemiddeld presterende medewerker die acht dollar per uur verdiende zijn geraamd tussen de 3500 en 25000 dollar (Zeynep & Huckman, 2008). Concluderend, uitstroom van medewerkers is kostbaar en met name ongewenst vrijwillige uitstroom leidt tot grote negatieve impact binnen organisaties. Inzicht in de beweegredenen van met name deze laatste groep is essentieel om indirect kosten te besparen en competitieve voorsprong te behouden.
Een twee keer hogere winst per medewerker, het onmiskenbare rendement van strategisch talentmanagement. Voor de meeste organisaties is dit echter geen strategisch thema. Sterker, slechts heel weinig organisaties beschikken over een formeel TM-programma. Dat is bij Heineken wel anders. “We meten alles.”
Vrijwel alle grotere organisaties hebben veelvuldig met uitstroom te maken maar weten vaak niet specifiek wat de redenen zijn. Zonde, want ongewenste uitstroom heeft veel nadelen. Inzicht in de drijfveren van deze vertrekkende medewerkers is een belangrijke voorwaarde om effectief in te kunnen spelen op dergelijke uitstroom.
Generatie Y blinkt uit in ondernemerschap, klantgerichtheid, besluitvaardigheid en het tonen van initiatief. Maar in ruil voor haar tomeloze inzet stelt deze ‘ideale’ werknemersgroep duidelijke eisen: flexibele uren, bonussen en regelmatige evaluatiegesprekken. Welke aanpassingen vraagt dit van een organisatie? En vooral: hoe ga je hier als manager mee om? SThree ging u voor.
Omdat gezond ondernemen steeds belangrijker wordt is Zorgverzekeraar Zilveren Kruis Achmea een samenwerking met verschillende organisaties aangegaan en helpt het zo bedrijven met het formuleren en implementeren van complete gezondheidsprogramma’s. Enkele cases van bedrijven die aan de slag zijn gegaan.
