Talentmanagement verandert geleidelijk, maar de noodzaak van een bredere, meer inclusieve aanpak wordt steeds dringender. Termen als people management doen hun intrede als vervanging van talentmanagement. Daar doe ik als wetenschapper liever niet aan mee. Niet de benaming van de aanpak, maar de aanpak van talentmanagement zélf moet veranderen. De focus moet komen te liggen op alle medewerkers, die vervolgens zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling.
Te vaak zie ik bij organisaties dat strategische personeelsplanning niet van de grond komt. HR ziet zeker het belang ervan in, maar andere zaken lijken urgenter. Dat is zonde, want met de juiste mens op de juiste plek, heb je als organisatie goud in handen. Zeker als je daarbij zelfregie, ontwikkeling en bevlogenheid van je mensen weet aan te wakkeren. De basis is de missie, visie en DNA van de organisatie. Goede strategische personeelsplanning maakt je organisatie wendbaar en toekomstbestendig.
Een ervaren manager hoeft slechts een rondje door het kantoor te maken om te weten welke medewerkers zich betrokken voelen en welke hun motivatie aan het verliezen zijn. Als je leiding geeft aan teamleden die vanuit huis werken is dit echter een stuk minder eenvoudig.
Werken aan een aligned workforce vraagt het nodige van de professional. Het vraagt bijvoorbeeld om een goed verhaal, dat wordt vertaald naar de verschillende doelgroepen, het vraagt om formuleren van relevante boodschappen en om het communicatiever maken van collega’s. Het vraagt om voorbeeldgedrag van de top en om managers die begrijpen wat er van hen wordt verwacht. Van weten naar willen, kunnen en uiteindelijk doen.
SMART als managementinstrument geeft in deze turbulente tijden weinig energie. Doelen zijn vaak moeilijk helemaal smart te maken en na een paar maanden soms al weer door de werkelijkheid ingehaald. Als alternatief is er TRUST.
Technologie op de werkplek is een deur naar betere samenwerking, maar alleen als bij de implementatie rekening wordt gehouden met de medewerkerscultuur. Enkele tips.
Laten we niet blijven steken in alleen medische geschoolde Casemanagers die zich met ziekteverzuim bemoeien, want dat lost vaak niets op. In mijn beeld van de toekomst van het ziekteverzuim zie ik een speelveld waarin allerlei disciplines écht samenwerken en niet bang zijn om elkaars werkveld te laten overlappen.
Generatie Y: een veelbesproken generatie, geboren tussen 1980 en 2001. Als we Google erop naslaan, zien we uiteenlopende berichten. Negatieve titels als ‘Generatie Y is ramp voor werkgevers’ en ‘Generatie Y is best een verwende generatie’ passeren de revue. Maar is het nou echt zo erg gesteld met deze jonge generatie? Nee, want deze groep weet precies wat ze wil. En door daar als werkgever op in te springen, kan je er juist veel uithalen. Met deze drie tips ligt het binden van de dynamische generatie Y, binnen handbereik.
Een relevante vraag, want het komt in de praktijk voor dat een werkgever – veelal te goeder trouw – nalaat de pensioenen van het personeel onder te brengen bij een voor de werkgever verplicht gesteld bedrijfstakpensioenfonds. Het pensioenfonds kan dan met terugwerkende kracht betaling van pensioenpremies vorderen, wat kan leiden tot forse claims.
Voor ondernemingen of andere arbeidsorganisaties is het belangrijk om te sturen op duurzaam inzetbare medewerkers. Immers, organisaties zijn voor hun prestatie sterk afhankelijk van de toegevoegde waarde van hun medewerkers. Ook voor de werknemer is duurzame inzetbaarheid van belang. Hij zal hierdoor ook in veranderende omstandigheden meer toegevoegde waarde hebben. Door te sturen op duurzame inzetbaarheid realiseren organisaties toegevoegde waarde voor alle betrokkenen.
