Reorganisaties, transformaties, integraties: allemaal veranderingen die je kunnen overkomen. Sommige zijn kleiner en hebben wellicht minder impact op je. Maar wat gebeurt er met je als de verandering veel impact op je heeft? Als je werk er echt anders uit gaat zien, je functie, je rol of je werkomgeving? En als het een verandering betreft die je niet zelf had gewild?
In de huidige arbeidsmarkt waar werknemers het voor het zeggen hebben, is het zaak om het bestaande beloningsbeleid aan te passen en innovatieve beloningsinstrumenten toe te voegen. HR-expert Geert-Jan Eissens licht enkele mogelijkheden en quick wins toe.
Pasgeleden werden we ingeschakeld door een installatiebedrijf dat het lean-principe had doorgevoerd. Ze hadden overal over nagedacht en de procedures en de structuren waren helemaal klaar. Toch liep het niet zoals ze hadden bedacht. Ze waren even vergeten dat iedere procedure zo goed is als de mens die ermee werkt.
“Hoe dring ik het verzuim in mijn organisatie terug?” Het is een vraag die ik krijg van veel klanten. Sterker nog: er is vrijwel geen werkgever die niet met dat vraagstuk worstelt. ‘Hoe minder verzuim, hoe beter’ is natuurlijk het credo, alleen al uit financieel oogpunt. Met een beetje pech draagt u als werkgever tot wel 12 jaar lang de kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid.
Een werknemer is in dienst gekomen bij een organisatie die zakelijke dienstverlening biedt ten aanzien van projectmanagement voor opdrachtgevers. De werknemer wordt te werk gesteld op een project bij een opdrachtgever. De arbeidsovereenkomst wordt aangegaan voor de duur van één jaar met de bepaling dat de arbeidsovereenkomst eindigt op het moment dat het project is voltooid. De werkgever zegt tussentijds de arbeidsovereenkomst op met een beroep op de ontbindende voorwaarde. De werknemer gaat naar de rechter omdat deze opzegging nietig zou zijn.
Een werknemer met een leidinggevende functie in de hotelbranche wordt aangesproken op het snuiven van cocaïne in de bus tijdens de terugreis van een bedrijfsuitje. Tijdens een gesprek wordt de werknemer medegedeeld dat hij wordt teruggezet naar een lagere functie en wordt het salaris verlaagd met EUR 100,00 (bruto). De werknemer kan niet instemmen met de maatregel en start een kort geding.
Het is voor veel teams en managers een worsteling: hoe krijgen we een goede feedbackcultuur in ons team en de organisatie? Als organisatie- en teamcoaches krijgen wij regelmatig het verzoek om een feedbacktraining te verzorgen. Want: 'onze mensen vinden het zo lastig om feedback te geven.' Juist in die vraag zit volgens mij al het grootste probleem, en specifiek op het woord 'geven'. Het creëren van een feedbackcultuur of aanspreekcultuur verloopt veel voorspoediger als je je richt op het vragen van feedback in plaats van het geven van feedback!
Wat is volgens jou het ultieme doel van leiderschap? Als leiderschap een boom is, welke vrucht produceert hij dan? Aangezien je gedachten bepalen hoe je je gedraagt, is het belangrijk om bij deze vraag stil te staan.
Management, HR en managementdenkers zoals ikzelf, allen zingen wij de hoogmis over de flexibilisering van de maatschappij. ‘Scrum’, ‘ZZP’, ‘intern ondernemerschap’ en de ‘innovatieve, lerende organisatie’ vormen samen de catechismus van een nieuwe glorieuze toekomst.
Gedrag in je organisatie veranderen, betekent dat medewerkers gericht aan de bak moeten. Daar zit doorgaans weerstand op. Op de bank kijken naar iemand die de Mont Ventoux op fietst, leuk! Zelf zwoegend naar boven? Non, merci!
