Er kan sprake zijn van enige turbulentie… Een verlies van een kleine 800 miljoen euro in het 2e kwartaal. De benutting van de capaciteit blijft beperkt tot circa 30%. Mondkapjes verplicht, anders volgt een ‘notice of violation’ van de gezagvoerder. Of maakt het toestel een landing om je van boord te zetten. Dit is allebei gebeurd onlangs. Het banenverlies wordt vooralsnog geschat op 4.500 tot 5.000.
De afgelopen maanden zijn organisaties heel druk geweest met het aanpassen van kantoren voor de veilige terugkeer van medewerkers. Er is een indrukwekkende hoop werk verzet en de meeste kantoren zijn inmiddels coronaproof. Maar van het eindresultaat word ik helaas een beetje triest...
Kort na de uitbraak van het corona-virus in ons land, heeft de regering ingegrepen. De eerste verzoeken om werktijdverkorting waren al aanbeland op het ministerie van Sociale Zaken. Maar met grote spoed is toen de tijdelijke Noodmaatregel Overbrugging voor Werkbehoud ofwel NOW, in het leven geroepen. Dit om massa-ontslagen in deze onzekere tijden te voorkomen. Hoe pakt dit in de praktijk uit?
De meeste grote en middelgrote organisaties hebben een HR-afdeling in huis. Wanneer de HR-afdeling zelf echter geen diversiteit kent, is het voor hen niet makkelijk om echt te begrijpen voor welke uitdagingen werknemers vanuit een minderheid komen te staan.
De schoolvakanties zijn begonnen. Tijd om te vertrekken dus. Naar de achtertuin of balkon. Of elders in eigen land. Misschien zelfs – 'gemaskerd' en wel – de grens over! Bij sommige organisaties is ook het sein gegeven om te vertrekken. Niet voor even dan, maar om voor altijd de deur achter je in het slot te gooien bij je werkgever.
‘Cut’…, zegt de regisseur. Dat betekent stoppen met deze scene. De acteurs kunnen weer even loskomen van hun rol. Ze krijgen feedback over hoe ze hun rol gestalte hebben gegeven. Om het hierna weer iets beter te doen. Voor een nog beter eindresultaat!
Werknemer, een assistent hotelmanager, meldt zich op 19 januari ziek. Op 23 januari opent een collega van de werknemer de bedrijfslaptop. Direct popt het WhatsApp-account van de werknemer op. De collega leest in haar berichten onder meer dat ze “goed toneel heeft gespeeld” na een telefoongesprek met haar leidinggevende en dat ze “niet weet hoelang ze griep nog kan gebruiken als excuus om thuis te blijven”.
Universele concepten verlammen het creatieve managementdenken. Het creërende procesdenken heft die managementdenkverlamming op. Centraal in het creërende procesdenken staat dat niets is maar zich in altijd in wording beweegt. Uit die chaos kan een zelfordening ontstaan, op de werkvloer. Dit zelfordenend vermogen moet je als manager koesteren en versterken. Dat vereist wel dat de manager kan omgaan met zijn eigen onzekerheid en kwetsbaarheid, zoals een vluchteling.
Het creërende procesdenken ontstaat in de eigen specifieke chaosplekken om eigen denkcreaties te ontwikkelen voor de problemen en uitdagingen die zich aandienen. Twee voorwaarden gelden voor het creërende procesdenken: het overwinnen van de transcendentieverslaving aan universele concepten. En als tweede: accepteren dat alles zich altijd in wording beweegt, niets is.
Jan opent de directievergadering. Eén agendapunt, cultuurtransformatie en centraal het beleidsstuk ‘flexibiliteit en vitaliteit’. “Met Anja, onze marketingmanager, heb ik een rijtje waarden gedefinieerd. Alle neuzen in dezelfde richting. Onze HR manager, Albert, kan een stappenplan maken voor de transformatie. Wij zetten een punt achter de oude cultuur”. Albert ziet de bui al hangen.
