De meeste grote en middelgrote organisaties hebben een HR-afdeling in huis. Wanneer de HR-afdeling zelf echter geen diversiteit kent, is het voor hen niet makkelijk om echt te begrijpen voor welke uitdagingen werknemers vanuit een minderheid komen te staan.
De schoolvakanties zijn begonnen. Tijd om te vertrekken dus. Naar de achtertuin of balkon. Of elders in eigen land. Misschien zelfs – 'gemaskerd' en wel – de grens over! Bij sommige organisaties is ook het sein gegeven om te vertrekken. Niet voor even dan, maar om voor altijd de deur achter je in het slot te gooien bij je werkgever.
‘Cut’…, zegt de regisseur. Dat betekent stoppen met deze scene. De acteurs kunnen weer even loskomen van hun rol. Ze krijgen feedback over hoe ze hun rol gestalte hebben gegeven. Om het hierna weer iets beter te doen. Voor een nog beter eindresultaat!
Werknemer, een assistent hotelmanager, meldt zich op 19 januari ziek. Op 23 januari opent een collega van de werknemer de bedrijfslaptop. Direct popt het WhatsApp-account van de werknemer op. De collega leest in haar berichten onder meer dat ze “goed toneel heeft gespeeld” na een telefoongesprek met haar leidinggevende en dat ze “niet weet hoelang ze griep nog kan gebruiken als excuus om thuis te blijven”.
Universele concepten verlammen het creatieve managementdenken. Het creërende procesdenken heft die managementdenkverlamming op. Centraal in het creërende procesdenken staat dat niets is maar zich in altijd in wording beweegt. Uit die chaos kan een zelfordening ontstaan, op de werkvloer. Dit zelfordenend vermogen moet je als manager koesteren en versterken. Dat vereist wel dat de manager kan omgaan met zijn eigen onzekerheid en kwetsbaarheid, zoals een vluchteling.
Het creërende procesdenken ontstaat in de eigen specifieke chaosplekken om eigen denkcreaties te ontwikkelen voor de problemen en uitdagingen die zich aandienen. Twee voorwaarden gelden voor het creërende procesdenken: het overwinnen van de transcendentieverslaving aan universele concepten. En als tweede: accepteren dat alles zich altijd in wording beweegt, niets is.
Jan opent de directievergadering. Eén agendapunt, cultuurtransformatie en centraal het beleidsstuk ‘flexibiliteit en vitaliteit’. “Met Anja, onze marketingmanager, heb ik een rijtje waarden gedefinieerd. Alle neuzen in dezelfde richting. Onze HR manager, Albert, kan een stappenplan maken voor de transformatie. Wij zetten een punt achter de oude cultuur”. Albert ziet de bui al hangen.
Het psychologisch contract, de arbeidsrelatie tussen de werkgever in de zorg en de werknemer, de professional, krijgt door de COVID-19 een ander karakter. Zorgprofessionals, lees ook begeleiders hebben door COVID-19 meer risico in de uitvoering van hun vak ervaren. Ze hebben veel moeten dragen. Een applaus of een extra presentje is dat dan wel genoeg?
Een internationale retailer met ongeveer 4.500 medewerkers, heeft te maken met verhoogde competitie op de arbeidsmarkt waardoor het moeilijk is om talenten te werven en huidig personeel te behouden. AnalitiQs heeft onderzoek gedaan onder het personeel van de retailer. Met de uitkomsten is de klant in staat gesteld om beloningen én een werkomgeving aan te bieden gebaseerd op de behoeften van specifieke werknemersgroepen.
Werkgever stuurt haar personeel op 31 maart 2020 een brief met een overzicht van maatregelen die zij wil treffen n.a.v. door overheid getroffen corona-maatregelen. Een van die maatregelen luidt: “Uitgangspunt is dat stafmedewerkers tot 1 juni 2020 20% van hun tijd in overleg met hun leidinggevende als vakantie opnemen. Indien de operatie bij de klant het toelaat – dit ter beoordeling van de leidinggevende – wordt van medewerkers in de operatie hetzelfde gevraagd.”
