Hij was een tijdje uit beeld. De sollicitant met eisen. De economische crisis had zo zijn voordelen. Mensen waren weer blij met een baan en met het salaris dat ze kregen. Maar nu spreek je hem dus weer, de sollicitant met eisen. Eigenlijk is het de sollicitant met één eis en die komt in het eerste gesprek al op tafel: “Ik wil een leaseauto”.
Uit de Raet HR Benchmark 2016 blijkt dat 75 procent van de medewerkers aan het roer wil staan van hun eigen ontwikkeling. Veel werkgevers leggen de verantwoordelijkheid voor de gesprekcyclus dan ook bij medewerkers en managers. Maar hoe zorg je ervoor dat medewerkers zich zelf verantwoordelijk voelen voor hun ontwikkeling? En hoe kun je managers hierin optimaal ondersteunen?
Is het organogram of organigram? Zou er één HRM'er in Nederland rondlopen die daar nog nooit een discussie over heeft gevoerd? Ondanks de twijfel over de schrijfwijze, geeft het beroemde harkjesschema velen nog steeds houvast. Want wie wil er nou niet in één oogopslag overzicht over de hele organisatie?
Diverse media koppen dat de werkgeverslasten 2016 stijgen. Gemiddeld genomen is dat ook het geval maar dat kan per individuele werkgever behoorlijk verschillen. In sommige gevallen kunnen ze zelfs dalen. Overigens gaat het in deze berichtgeving alleen om werkgeverslasten over het loon van werknemers. Daarnaast bestaan ook werkgeverslasten over uitkeringen. De hoogte daarvan over ZW- en WGA-uitkeringen is uitermate relevant voor eigenrisicodragers die deze uitkeringen zelf moeten betalen. Ook het UWV betaalt uitkeringen. Soms als uitkeringsinstantie en soms namens de eigen risicodrager. Voor de hoogte van de werkgeverslasten maakt dat verschil.
Mijn eerste reactie bij het teruglezen van de titel is. Wiens verantwoordelijkheid is dat? Moeten we nu echt als werkgever die moeders leren hoe ze werk en privé goed kunnen afstemmen?
Wanneer een onderneming personeel inleent van een derde, kan de inlener door de Belastingdienst aansprakelijk worden gesteld voor door de uitlener (de derde) terzake van de uitgeleende arbeidskrachten verschuldigde belastingen en premies (zogenaamde ‘inlenersaansprakelijkheid’). Een vergelijkbaar aansprakelijkheidsrisico doet zich ook voor bij aanneming van werk. Als de uitvoering van een werk (deels) aan een derde wordt uitbesteed, kan de opdrachtgever in bepaalde gevallen aansprakelijk worden gesteld voor door de (onder)aannemer onbetaald gelaten belastingen en premies (zogenaamde ‘ketenaansprakelijkheid’).
De afgelopen 5-10 jaar zijn er veel kinderopvangorganisaties geweest die naast hun core business (kinderen opvangen) allerlei extra diensten hebben aangeboden.
Een receptioniste van het Leger des Heils werd wegens verschillende lichamelijke en psychische klachten volledig arbeidsongeschikt. Toen haar werkgever na twee jaar loondoorbetaling en een jaar loonsanctie geen aanstalten maakte om het dienstverband te beëindigen, verzocht zij de kantonrechter zelf om de arbeidsovereenkomst te ontbinden. De receptioniste maakte daarbij aanspraak op de transitievergoeding alsmede een billijke vergoeding.
Het aantal oudere werknemers neemt al jaren in rap tempo toe. De pensioengerechtigde leeftijd gaat omhoog en de gemiddelde leeftijd binnen bedrijven stijgt. Het aantal verschillende generaties binnen organisaties is groter dan ooit en voor 18 procent van de HR-professionals reden genoeg om het komende jaar daar op voor te sorteren en in kaart brengen waar op verschillende afdelingen behoefte aan is. Organisaties bereiden zich nu voor op Generatie Y, terwijl zij al bezig zouden moeten zijn met een nieuwe generatie.
‘Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van onze organisatie’. Een veelgehoord credo. Want zonder mensen en zonder hun inzet is er geen product of dienst en is er dus geen omzet. In de praktijk pakt dit vaak anders uit. Managers nemen beslissingen op basis van financiële, commerciële en operationele analyses. De impact op mensen komt vaak op het tweede plan. Hoe komt dat dan? Voelt vooral HR zich verantwoordelijk voor de mensen in de organisatie? Wij geloven van niet.
