De hybride transitie is in volle gang. Waar thuiswerken tijdens de coronapandemie nog als een keuze werd beschouwd waarvoor toestemming van de baas werd gevraagd, is het bij een volledige hybride transitie tot norm verworden. Er is dan een ‘remote first’-beleid.
De verwachting is dat de meeste organisaties voor een tussenvorm gaan kiezen. “Ze zullen op zoek gaan naar een duurzame vorm waarin thuiswerken onderdeel blijft van de werkcontext”, voorspelt onderzoeker Wouter Smit. Hij doet met het WorkLab-team van de Hogeschool van Amsterdam al jaren onderzoek naar hybride werken in Nederland.
One size fits all, gaat hier duidelijk niet op. Waar de ene hybride werkvorm goed is voor een organisatie of team, kan het averechts werken voor een ander, weet hij. De een floreert bij veel fysieke afspraken, de ander voelt zich er juist door bekneld.
Kaderstellende directie
Smit concludeerde uit de onderzoeken dat het juiste scenario begint bij een duidelijke keuze van bovenaf voor hybride werk, waarbij de directie kaders stelt. De varianten van hybride werken moeten ook passen bij de doelstellingen van een organisatie. “En hier gaat het vaak mis, de kaders zijn dan te vrijblijvend.” Hij geeft het voorbeeld uit de praktijk van een directie die communiceerde naar de medewerkers: ‘Wij zijn een organisatie waarin interactie centraal staat’. “Dat is veel te vaag, maak dat dan concreet.”
Hij heeft ook gezien dat bij veel organisaties de CEO de kaders bepaalt, ‘op basis van nattevingerwerk’. “Bijvoorbeeld dat er een derde van de werktijd thuis wordt gewerkt. Maar waar is dat op gebaseerd? De kaders moeten afgestemd zijn op waar de behoeftes liggen en teams moeten de autonomie krijgen om het zelf in te kleuren. Wanneer een directie de vorm van hybride werken oplegt, dan gaat het team zich er nooit eigenaar van voelen en kan het niet goed functioneren.”
Het team is dus leidend bij het bepalen van de uiteindelijke hybride werkvorm, niet de directie of HR. “En die aanpak moet goed gecommuniceerd worden vanuit de top.”
6 hybride werkvormen
Wanneer die kaders van bovenaf ‒ zoals visie van de organisatie, werkprocessen en werkruimtes ‒ in kaart gebracht zijn komt het team bijeen om de juiste hybride vorm te bepalen. Dat wordt in veel gevallen een kwestie van geven en nemen. “Sommige medewerkers zullen privileges moeten opgeven. Het team gaat samen een gemene deler creëren en spreekt elkaar later aan op die afspraken.”
Hier 6 opties van hybride werkvormen met voorbeelden.
1. Norm aanhouden
De teamleden werken structureel 50 procent op kantoor en vullen dat naar eigen inzicht in.
2. Alleen naar kantoor voor groepsbijeenkomsten en groepstaken
De teamleden komen wekelijks eenmaal naar kantoor voor een vergadering en eenmaal voor een project waaraan gezamenlijk wordt gewerkt.
3. Op vaste dagen naar kantoor
Alle teamleden werken op dinsdagmiddag en op donderdag de hele dag op kantoor.
4. In een bepaalde rol of met een bepaalde taak naar kantoor
Alle teamleden die projectleider zijn binnen een overkoepelend programma werken samen twee ochtenden op kantoor. Of: intervisie en ontwikkelgesprekken worden altijd op locatie gedaan.
5. Indien vereist naar kantoor
In dit geval komen de teamleden alleen naar kantoor wanneer zij daar in de praktijkruimte of het laboratorium taken moeten doen.
6. Naar kantoor met een leerbehoefte
In het eerste jaar van hun aanstelling moeten teamleden veel leren. Daarom werken ze dat jaar vier dagen per week op kantoor.
In veel gevallen zal het team voor een combinatie van deze varianten kiezen. Daarbij is het belangrijk dat alle teamleden zich uitspreken voor deze variant, bijvoorbeeld door daar een teamsessie over te houden. “Niet elke variant zal meteen een schot in de roos zijn”, merkt Wouter Smit op. “Bovendien veranderen behoeftes van medewerkers ook gedurende de tijd. Gebruik daarom een aantal maanden om te experimenteren met wat voor jullie als team werkt en vergeet niet dat goed te evalueren.”
Lees ook:
