Een kantoor verbouwen, de vier fasen

Veel opdrachtgevers starten te laat met het denken over hun nieuwe huisvesting, aldus Willem Adriaanssen, partner bij HEVO. ‘De oorzaak daarvan is dat ze onderschatten wat er bij komt kijken. Bovendien willen ze niet in een te vroeg stadium onrust vanwege bestaande gevoeligheden in een organisatie. En ze vinden soms de kosten voor het doen van onderzoek naar wat er leeft te hoog.’ De complexiteit van een bestaand kantoor verbouwen is hoog. ‘Zelf noem ik renoveren en verbouwen niet voor niets regelmatig ‘nieuwbouw voor gevorderden’.’ Hij legt uit: ‘Bij een verbouwing krijg je, zeker bij een ouder gebouw, altijd te maken met historie: decennia aan ontwikkelingen die vaak onvoorspelbaar zijn.’

Rode draad

Mark van der Vliet is senior projectmanager bij HEVO en de laatste jaren vooral betrokken bij verbouwingen van kantoorgebouwen. Hij beaamt de woorden van Adriaanssen. Van der Vliet was recent betrokken bij de verbouwing van de Malietoren in Den Haag, waarin zowel VNO-NCW als MKB Nederland zijn gehuisvest. HEVO verzorgde deze verbouwing risicodragend. ‘Ik merk in de praktijk dat er vaak vrij weinig bekend is van een bestaand gebouw en dat er meestal geen complete set actuele (technische) tekeningen is. Zo blijkt in bijna ieder gebouw dat het, op onderdelen, niet meer voldoet aan de hedendaagse brandveiligheidseisen, bijvoorbeeld vanwege installatie-aanpassingen door derden. Een rode draad is onder andere dat gebouwen vaak in gebruik blijven door derden of gebruikers van de eigen organisatie, wat allerlei tijdelijke situaties geeft en een bouwplaats nabij werkende kantoormedewerkers. Ik zie het als mijn taak als projectmanager bij een verbouwing om het zo te organiseren dat de overlast geminimaliseerd en acceptabel is.’

Vier fasen

Om de verbouwing van een kantoor zo gestroomlijnd mogelijk te laten verlopen, is het volgens Adriaanssen nodig om vier fasen te onderscheiden. ‘In deze vier fasen ga je van strategische naar de organisatorische implementatie. Als eerste: wat is je visie en behoefte? Ten tweede: het vinden en contracteren van een geschikte locatie. Als derde: het ontwerpen en realiseren van de nieuwe werkomgeving, inclusief alle facilitaire aspecten. En als laatste de implementatiefase. Vaak wordt namelijk gedacht dat bij de sleuteloverdracht het werk is afgesloten. Integendeel: het eigenlijke werk begint dan pas.’

Fase 1: van visie en behoefte naar veranderopgave

Adriaanssen benadrukt dat een verbouwing per definitie een veranderopgave is. ‘Soms is de veranderopgave vanuit de organisatie de aanleiding. De verbouwing is dan de afgeleide van de veranderde visie. Maar soms is het ook omgekeerd: een huurcontract loopt af en een organisatie gebruikt het natuurlijke moment om zowel het kantoor als de organisatie te verbouwen.’ Van der Vliet vult aan: ‘De grootste vraagstukken hebben daarbij niet eens te maken met de huisvesting zelf, maar meer met de veranderende organisatie. Dat zie je nu bij het hybride werken, waar organisaties voor de vraag staan hoe ze ervoor zorgen dat medewerkers toch binding houden met het bedrijf.’ En hij benoemt een trend die hij steeds meer bij organisaties ziet: ‘Organisaties nemen als uitgangspunt dat een medewerker een aantal dagen per week thuiswerkt en richten op basis daarvan hun werkomgeving op kantoor in.’ Van der Vliet ziet in deze eerste fase – los van oplossingen voor de werkomgeving – ook een duidelijke taak voor HEVO richting opdrachtgever: ‘We moeten de uitdagingen van het hybride werken – flexibiliteit maar ook bijvoorbeeld het behouden van een bepaalde organisatiecultuur en het faciliteren van ontmoeten en samenwerken – bij het inrichten van de nieuwe werkomgeving adresseren. Ze voegen namelijk een extra dimensie toe aan de visie en behoefte van de opdrachtgever en de gebruikers.’

In die eerste fase is het belangrijk dat HEVO haar adviezen baseert op informatie die afkomstig is van de organisatie en de gebruikers, in plaats van op meningen, aldus Van der Vliet. ‘De uitkomsten van onderzoeken en enquêtes spreken bestuurders en gremia zoals de ondernemingsraad aan. Vervolgens kunnen we de inzichten in de behoeften van de gebruikers combineren met de toekomstvisie van de organisatie en met wat wij als HEVO zien als trends in de markt zodat we echt maatwerk kunnen leveren.’

HEVO heeft nog een duidelijk advies bij deze eerste fase. Adriaanssen: ‘Betrek de eindgebruikers erbij. Nu denken organisaties te vaak dat een klein groepje mensen kan bedenken wat een hele grote en diverse groep mensen nodig heeft. Wij doen daarom steeds meer onderzoek waarbij alle medewerkers intensief bevraagd worden naar hun behoeften en werkpatronen. Op deze manier kunnen we komen met datagedreven huisvestingsadviezen en een goede onderbouwing van de door ons voorgestelde oplossingen in een strategisch huisvestingsplan en/of Programma van Eisen met werkconcept.’

Fase 2: Vinden en contracteren van een locatie

Adriaanssen gaat vervolgens in op de tweede fase. ‘Wanneer de visie en behoefte zijn vastgesteld, moet eerst de keuze gemaakt worden tussen het blijven op de huidige locatie en verbouwen óf verhuizen naar een nieuwe locatie. Je ziet dat in deze fase de belangen vaak groot zijn: een deadline van een huurperiode loopt af of soms moet een huurder uit een pand. Zo’n keus heeft bovendien grote invloed op je organisatie, bijvoorbeeld als je kijkt naar aspecten als bereikbaarheid. Is er vervolgens gekozen voor op de huidige locatie blijven, dan moeten nieuwe huurafspraken gemaakt worden inclusief de kaders om te gaan verbouwen.’ Adriaanssen benoemt ook een valkuil voor deze fase: ‘Onder tijdsdruk denken organisaties soms onvoldoende na over de benodigde voorzieningen, waardoor ze uiteindelijk niet uitkomen bij het optimale huurcontract. De afspraken bij een verhuurder-huurder-constructie over een algemene ruimte en aanvullende diensten zoals de mogelijkheid tot gebruik van catering en gedeelde vergaderfaciliteiten zijn daarvan een voorbeeld. Ook moeten in het contract duidelijke afspraken staan over het kwaliteitsniveau van de op te leveren ruimten en de gebouwprestaties zoals duurzaamheid.’ Van der Vliet vult aan: ‘Er is maar één moment waarop je als hurende organisatie je huisvesting goed kunt organiseren en dat is in de onderhandelingsperiode met je verhuurder. In die fase is de verhuurder namelijk nog bereid om mee te denken.’ Van der Vliet koppelt hier de eerste en tweede fase aan elkaar: ‘Als je in de eerste fase goed hebt gedefinieerd wat je behoefte is, kun je dit in de tweede fase goed vertalen in het contract. Het vinden van een nieuwe locatie vraagt nog veel meer. Daarom werkt HEVO daarvoor samen met gespecialiseerde makelaars.’

Fase 3: Ontwerpen en realiseren van de nieuwe werkomgeving

In deze derde fase wordt het eisenpakket omgezet in een concreet ontwerp van de nieuwe werkomgeving. Daarbij moet er goed worden gekeken in hoeverre het ontwerp van de nieuwe werkomgeving de geformuleerde doelstellingen vertaalt naar concrete uitgangspunten, zoals bijvoorbeeld het verbeteren van de samenwerking en ontmoeting van gebruikers en externen of de interne mobiliteit en gezonde werkomstandigheden. Adriaanssen: ‘In deze fase wordt meestal nog een verfijning aangebracht op het Programma van Eisen, zowel ruimtelijk, functioneel als technisch, afgestemd op de gekozen locatie. Tevens wordt er een interieurarchitect geselecteerd en – even belangrijk – een akoestisch adviseur en een installatieadviseur. Op basis van het ontwerp moet een gedegen en complete kostenraming gemaakt worden, zowel van de bouw- en inrichtingskosten als van alle facilitaire aspecten, zodat een organisatie het hele plaatje in beeld heeft.’

Het verbouwen van bestaande kantoren vraagt specifieke aandacht, aldus Adriaanssen: ‘Zeker in gebouwen die in gebruik zijn gaat het vaak mis bij het onderzoeken van de bestaande situatie, omdat niet alles te onderzoeken is zonder verstoring van de gebruikers. Hoe zit het met de brandveiligheid en met de installaties? Maar ook: wat is de akoestische kwaliteit? En, wanneer een organisatie circulaire ambities heeft: wat is de kwaliteit van bijvoorbeeld wanden en plafonds en past die kwaliteit bij de ambities? Een organisatie moet zich hierbij in feite de vraag stellen: vind ik het acceptabel om belangrijke informatie niet te hebben totdat de bouwfase start, of ga ik vooraf zaken inventariseren om risico’s te beperken?’ Een ander belangrijk aandachtspunt in deze fase is de demarcatie tussen huurder en verhuurder. Van der Vliet: ‘Vaak wordt bij oudere gebouwen het verbouwingsmoment aangegrepen om ook vervangingsonderhoud uit te voeren. Hierdoor kunnen onduidelijkheden ontstaan in de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheden. Soms word je tijdens de verbouwing ook geconfronteerd met achterstallig onderhoud, waarbij de vraag is wie die kosten voor zijn rekening neemt.’

In deze derde fase is het net als in de eerste fase belangrijk om de medewerkers erbij te betrekken, aldus Adriaanssen: ‘Zorg daarom voor feedback en leg hen ook de ontwerpen voor.’ Ook Van der Vliet benoemt vervolgens een valkuil: ‘Hoewel we als HEVO veel kunnen ondervangen en organisaties kunnen ontzorgen tijdens een verbouwing is er altijd een belasting, met name voor de facilitaire organisatie en voor ICT. Daarom adviseer ik de directie altijd om bij die afdelingen mensen vrij te maken, want een verbouwing gaat hen veel tijd kosten en voor die afdelingen gaat ook het gewone werk door.’

Ook de selectie van een geschikte aannemer en installateur kost de nodige tijd, waarbij het zeker in de huidige markt niet gemakkelijk is om tijdig de benodigde mensen, maar zeker ook materialen op het werk te hebben. Na het tekenen van het uitvoeringscontract zullen de (onder)aannemers en leveranciers echt nog een behoorlijke periode nodig hebben om de werkzaamheden op de bouwplaats voor te bereiden. Als hier in de planning geen rekening mee wordt gehouden, dan is dit de volgende tegenvaller.

Fase 4: Implementatiefase

Adriaanssen legt uit waarom de laatste fase zo belangrijk is: ‘Door de nieuwe werkomgeving te gaan gebruiken wil je de nieuwe doelstellingen voor je organisatie – zoals verbeterde communicatie en samenwerking en meer kennisoverdracht – gaan realiseren.’ Van der Vliet vult aan: ‘De verwachting is vaak: als wij faciliteiten gemaakt hebben komt de nieuwe manier van werken vanzelf wel. Dat klopt niet. Je moet er juist dan bewust mee bezig zijn en de organisatie leren om met de nieuwe werkomgeving te werken zodat er een succes van gemaakt kan worden. De projectorganisatie wordt vaak na oplevering ontmanteld en de lijnorganisatie moet het dan weer overnemen. En dat is een kritisch moment als de medewerkers niet meegenomen worden in het ermee werken in de praktijk.’ Adriaanssen vult aan: ‘In deze fase is het als organisatie belangrijk om goede detailafspraken inclusief instructies te maken met de medewerkers over het gebruik van het veranderde kantoor. Als HEVO stellen we hiervoor een ‘werkwijzer’ op met afspraken en instructies, waar je later gemakkelijk naar kunt verwijzen. In zo’n werkwijzer staan bijvoorbeeld afspraken over het reserveren van werkplekken en werkafspraken binnen teams wanneer teamleden wel en niet op kantoor zijn. De bereidheid van werknemers om mee te gaan naar een andere manier van werken is de belangrijkste voorwaarde voor een succesvolle implementatie. Door te zorgen voor actieve betrokkenheid ontstaat een breed draagvlak en bewustzijn over de kansen en mogelijkheden die een andere werkwijze biedt. Gedrag verander je niet van het ene op het andere moment; de ervaring leert dat dit enige maanden in beslag neemt.’

Het brengt Van der Vliet bij een belangrijk advies richting opdrachtgevers: ‘Een veranderde werkomgeving na een verbouwing is in feite als een nieuwe machine. Je moet als organisatie en medewerker gaan leren hoe zo’n nieuwe machine het best werkt.’