Anderhalf jaar geleden interviewden we Corine Hansen, strategisch organisatie-adviseur bij de gemeente Hollands Kroon. De gemeente stond toen flink in de belangstelling als eerste overheidsorganisatie die het zelfsturingsprincipe omarmde. Na een periode met veel positieve publiciteit stond Hollands Kroon eind 2017 plots negatief in de belangstelling. Vanwege een forse kostenoverschrijding van de verbouwing van twee gemeentekantoren moesten twee wethouders en enkele medewerkers vertrekken.
“Ik ben erg geschrokken van de manier waarop de media over deze zaken hebben bericht,” zegt Corine Hansen nu: “Je kunt je voorstellen dat we als organisatie liever deze pers niet willen. De pers dook er direct op. Daarbij werden er zaken aan elkaar gelinkt die niet met elkaar in verbinding stonden. Er werd de suggestie gewekt dat de problemen te maken zouden hebben met onze overgang naar zelfsturing. Het eerste wat je in de media zag was die link: ‘Hollands Kroon heeft zelfsturing veel te ver doorgevoerd’ stond er dan. Maar die zaken staan helemaal los van elkaar. Wij staan nog steeds achter onze visie en gaan daar niets aan veranderen. 95 procent van de dingen die hier gebeuren gaat nog steeds heel goed. Binnen onze organisatie hebben de gebeurtenissen voor veel commotie gezorgd maar uiteindelijk de saamhorigheid versterkt. Na de eerste schok heeft de directie ook direct alle collega’s bij elkaar geroepen en alle ruimte geboden om het gesprek aan te gaan. Als organisatie willen we er de schouders onder zetten om te laten zien dat het wel goed gaat.”
Diverse leermomenten
Terug naar de zelfsturing. De gehele transitie is inmiddels achter de rug en alle medewerkers werken zelfsturend, in 34 teams. Het grootste succes is volgens Corine Hansen de dienstverlening aan de inwoners: “Daar doen we het voor. We bieden steeds meer diensten bij de mensen thuis. In onze dienstverleningsvisie staat dat we deze dichter bij de inwoner willen laten plaatsvinden en hen meer willen faciliteren dan dat we het willen bepalen. We hebben bijvoorbeeld een app waarmee inwoners meldingen kunnen doen van schade of overlast in de openbare ruimte. Ze maken een foto, sturen die door en binnen drie dagen zorgen onze collega’s dat de melding wordt opgelost. Het aantal meldingen is enorm gestegen. We krijgen nu ruim 8.000 meldingen per jaar. 60 procent van onze inwoners heeft de app op de telefoon. De mannen van het meldingenteam zijn volledig zelfsturend. Ze werken vanuit huis met hun eigen iPad en hun eigen auto en regelen alles zelf.”
Qua dienstverlening aan de burger heeft de gemeente op uiteenlopende terreinen grote stappen gezet, vertelt Hansen. Dat laat onverlet dat de transitie naar zelfsturing soms lastig bleek te zijn en diverse leermomenten heeft gekend. “Eind 2016 zat iedereen in een zelfsturend team, maar dan ben je er nog niet,” zegt ze, “Je moet dan ook al je processen aanpassen aan deze manier van werken. Financiële processen moet je met zelfsturende teams bijvoorbeeld op een andere manier inrichten. Dat is soms lastiger dan je van tevoren inschat. We willen graag in balans komen en hebben de tijd genomen om in te zetten om processturing echt te verbeteren.”
Geen manager
Een ander aandachtspunt bleek de relatie met het college en de gemeenteraad te zijn. Hansen: “Als ik terugkijk denk ik dat we elkaar beter hadden moeten vasthouden en meenemen. Bij grote veranderingen moet je ook dit doorleven met college en raad en hierin samen blijven leren. Transparantie is hierin enorm belangrijk. Een derde probleem waar we soms tegenaan lopen is de samenwerking in de regio. Omdat wij heel anders georganiseerd zijn en een andere visie hebben over hoe je dingen aanpakt is het voor collega-gemeentes soms lastig om samen te werken. Zij verwachten bij overleg een manager aan tafel te ontvangen, maar die hebben wij niet meer, dus komt er een medewerker naar het overleg. Andere gemeenten vragen zich vervolgens af of die medewerker hetzelfde mandaat heeft als de manager. Over zulke dingen moeten we actiever communiceren met de collega-gemeenten.”
Op de vraag hoe haar collega’s zijn omgegaan met de transitie antwoordt Hansen: “De reacties verschillen op allerlei vlakken. Ik weet wel dat onze medewerkers absoluut niet terug willen naar de oude situatie en dat zegt natuurlijk wel iets. Ik merk ook dat alle mensen het fijn vinden dat ze in een team zitten en dat ze geen manager hebben. We hadden al een cultuur waarin veel verantwoordelijkheden bij de medewerkers lagen, dus de overgang naar een team zonder managers was niet zo heel groot.”
HRM-taken
Toch moeten de medewerkers soms ook een stevige hobbel nemen. Hansen: “Wat ze lastig vinden is dat ze verantwoordelijk zijn voor de HRM-taken. Voor teams kunnen die taken lastig zijn. Stel dat bijvoorbeeld iemand langdurig uitvalt door een burnout. Uit onderzoek blijkt dat bij zo’n uitval een snelle reactie heel belangrijk is. Als er snel contact is en verschillende instrumenten worden ingezet zoals een bedrijfsarts is de drempel om terug te komen lager. Maar zulke dingen weten de teams niet. Zij denken als een collega naar huis gaat ‘We laten hem maar even met rust’. We zitten nu in de fase dat we teams moeten voorzien van meer informatie en dat we ze nog veel meer moeten faciliteren en moeten leren om de juiste vragen te stellen aan hun collega zodat ze weten wat ze moeten doen bij verzuim. Dit betekent dat teams ook bijvoorbeeld vooraf met elkaar moeten praten over waar mensen behoefte aan hebben als iets dergelijks gebeurt. Wat dat betreft is de gang naar zelfsturing een ongoing ontwikkeling.”
Het transitieproces staat sowieso in het teken van continu leren, zegt Hansen: “Eind 2017 hadden we vier jaar achter de rug en zijn we de balans gaan opmaken. We hebben organisatiescans gemaakt en vragen gesteld: Waar zitten de problemen? Welke teams werken goed? Op basis daarvan hebben we een aantal teams gesplitst, enkele teams opgeheven en een aantal nieuwe teams opgericht. Bij die veranderingen waren 50 mensen betrokken, waarvan 48 ‘ja’ hebben gezegd tegen de nieuwe teams. We hebben zo een structuuraanpassing doorgevoerd die we binnen vier maanden voor elkaar hadden. We zijn met elkaar in staat om goed te kijken waar het goed gaat en hoe het beter kan en vervolgens snel aanpassingen te doen. Halverwege dit jaar gaan we bepalen hoe we onze organisatie verder gaan ontwikkelen voor onze inwoners.”
Eigen verantwoordelijkheid
Welke tips kan Corine Hansen op basis van haar ervaringen met de overgang naar zelfsturing geven aan collega’s in andere organisaties? “Ten eerste: als je niet gelooft in vertrouwen moet je er niet aan beginnen,” zegt ze, “En ten tweede: ga investeren in het stimuleren van eigen verantwoordelijkheid bij je medewerkers. Als je daarop hebt ingezet is de stap om richting zelfsturing te gaan makkelijker en zullen je medewerkers die stap ook begrijpen. Ten slotte: loslaten, maar dan ook echt loslaten en accepteren dat niet alles goed gaat. Als je de stap richting zelfsturing wilt zetten zonder die drie voorwaarden weet ik niet of het gaat lukken.”
Zou ze terugkijkend bepaalde dingen anders hebben aangepakt? Hansen: “Nee. De hobbels zijn onvermijdelijk. Alles wat we hebben gedaan heeft ook een vervolg. Gewoon doen is de manier waarop wij dingen aanpakken en daarna met elkaar leren van het doen. Door de HR-rol naar de teams te verleggen hebben we ontdekt wat wel en wat niet werkte en waar we moeten verbeteren. Het is een ontwikkeling waar elke keer een paar stapjes bijkomen en waar we steeds opnieuw ontdekken waar we dingen beter en anders kunnen doen. Als iets moeilijk gaat zeggen we niet: ‘Dit is fout gegaan’, maar ‘Waar kunnen we de dingen nog beter doen’.”
