‘Luis in de pels’ of de ‘credible activist’ van Dave Ulrich, zo wilden we nog niet lang geleden graag worden gezien als HR-discipline. In de praktijk betrof het overigens maar enkele van onze collega’s en is de vraag of wij en de organisaties waar we werken, veel met deze opstelling opschieten op de langere termijn. Desondanks zit er veel goeds in de boodschap.
Nieuw HR-leiderschap onderbouwt de kritische blik degelijk en vertaalt deze in een koers mét een duidelijk moreel kompas
Gezien de blijvend krappe arbeidsmarkt, demografische ontwikkelingen en de complexe maatschappelijk opgaven als in milieu, duurzaamheid en inclusiviteit, is het noodzakelijk dat organisaties daadwerkelijk lerend en adaptief én aantrekkelijk werkgever worden. En met thema’s als sociale veiligheid en cijfers als 1.6 miljoen werkenden met burn-outklachten in ons achterhoofd, ligt er een taak voor HR om die thema’s te adresseren. Sterker, wij zijn ook de eerst aangewezenen om dat te doen. Wie heeft er tenslotte meer verstand van menselijke drijfveren, van cultuur, van leren en goed organiseren?
Daarom is naast die kritische blik meer nodig, namelijk koers bepalen. De uitdaging om organisaties te transformeren naar werkgemeenschappen waar mensen werkplezier hebben, continu leren en betrokken zijn, is simpelweg te complex om aan te gaan zonder koersbepaling en -vastheid. Het vraagt om ingrijpende veranderingen in de manier waarop we het werk inrichten en organiseren en waarop daar leiding aan wordt geven.
Goede leiders selecteren met een diepe overtuiging
Dat kan alleen in nauwe samenwerking met het management want ook dat zal moeten transformeren. Niet blijven hangen in kretologie over dienend en coachend leiderschap opgediend in een leiderschapsprogramma, maar daadwerkelijk goede leiders selecteren die uit diepe overtuiging en met de juiste competenties en vaardigheden organisaties en mensen tot bloei brengen.
Koers bepalen vergt keuzen maken, een lange termijn visie en eerlijkheid en betrouwbaarheid. CHRO van KPMG Nederland Caroline Tervoort werd recent omschreven als het moreel kompas van de organisatie en daarmee wordt mooi weergegeven waarvoor HR moet staan. Nieuw HR-leiderschap waarin de kritische blik degelijk wordt onderbouwd door onderzoek en zich vertaalt in richting geven en dus koersbepaling mét een duidelijk – onder meer moreel – kompas.
Ik zie nog een duidelijke reden die dit absoluut noodzakelijk maakt en voortkomt uit een column van Ben Tiggelaar uit oktober 2022 die bij mij is blijven resoneren. Uit onderzoek van Booz Allen en London Business School bleek dat veel managers niet op de hoogte waren van de eigen organisatiestrategie en daar dus ook geen invulling aan gaven. De strategie was een ‘dode letter’.
Strategie-overdaad verlamt managers en medewerkers
De oorzaak daarvan? Simpelweg te veel strategische doelen die ook nog onderling conflicteerden, samengevat als ‘strategie-overdaad en -verwarring’ ontstaan door leiders en organisaties die geen keuzen durven te maken en ‘doelen stapelen’. En in die context kun je niet verwachten dat zowel leidinggevenden als medewerkers het zo graag gewilde ‘eigenaarschap’ vertonen. Daar is juist een duidelijke koers voor nodig.
Onze al genoemde vakgenoot Dave Ulrich voelde dat al goed aan in 2022 en benoemde vijf kerncompetenties en strategische interventies die bepalend zijn voor organisatiesucces. Ik noem er twee: 1) HR vereenvoudigen en 2) samen met de business de organisatie laten excelleren. Beide zijn al een opgave en kunnen alleen slagen als daaraan een beperkt aantal doelen en opgaven, bijvoorbeeld als langetermijn-programma’s worden verbonden die voor iedereen niet alleen herkenbaar zijn maar waaraan ieder ook bijdraagt.
Verstandige omgang met onrust en verandering
Snel scoren past daar niet bij. Organisatietransformaties gaan langzaam en vragen om duidelijke principes en doelen. Wat me trof was een citaat uit het Financieele Dagblad (15 maart jl.) over oud-premier Piet de Jong die terugkijkend (in de Troonrede van 2016) als een de beste leiders van ons land werd gezien door “het tot kunst verheffen van een verstandige omgang met onrust en verandering”.
De Jong was voormalig onderzeebootcommandant en kon hoogstwaarschijnlijk zeer goed koers bepalen. We zien onrust te vaak en te veel als weerstand en negativiteit en te weinig als energie die kan worden omgebogen. Onrust is juist een voedingsbodem voor verandering.
Dit alles gezegd hebbend, zie ik drie doelen voor HR in de komende jaren.
- Eenvoud in ons vakgebied en zo weinig mogelijk achter hypes aanlopen.
- Samenwerken met het (top)management en er samen voor zorgen dat de strategie zich ook door eenvoud kenmerkt zodat die een leidraad voor ieders handelen kán worden.
- Verstandig omgaan met onrust betekent zowel accepteren dat die er is en die gebruiken om van te leren: ‘Omarm de onrust en trek er samen lering uit’.
Aansluitend op dat laatste punt: laten we de onrust benutten om meer ruimte in de organisatie te creëren en te experimenteren met vormen van werken en leren die van mensen zelf komt en niet door HR worden bedacht of van anderen gekopieerd.
Onze collega Bob Zeegers vatte het mooi samen: HR met ballen. Meer dan ooit nodig.
