‘HR slaagt door cocreatie’

‘Duurzame energie voor iedereen’. De missie van energiebedrijf Eneco kan niemand ontgaan, ook de bezoeker van het nieuwe hoofdkantoor in Rotterdam niet. Bij aankomst valt de relatief bescheiden afmeting van de parkeergarage meteen al op. Naast de ingang naar de receptie geen parkeervakken voor directie of bezoeker, maar voor elektrische voertuigen. Het interieur van het in april opgeleverde gebouw ademt in opzet en detail een sfeer van duurzaamheid, functioneert volledig CO2-neutraal en is ingericht voor Het Nieuwe Werken. Vaste werkplekken zijn er niet voor de 2.100 medewerkers, die tot voor kort huisden in zes gebouwen verspreid over de regio. Het nieuwe pand draagt bij aan de doelstelling om in 2013 de CO2-uitstoot per medewerker ten opzichte van 2007 te halveren. Net als de verduurzaming van de mobiliteitsregelingen, invoering van elektrische bedrijfsauto’s en de inzet van Eneco Ecogas®, verkregen uit onder andere vergisting van biomassa, als vervanging voor aardgas. Dit alles staat in het teken van de missie om de stroomlevering aan de ruim 2 miljoen afnemers rond 2030 volledig duurzaam te hebben. Hiertoe investeert Eneco grootschalig in de bouw van duurzame productiemiddelen, waaronder windmolenparken zoals het Prinses Amalia Windpark voor de kust van IJmuiden. En zij wil de rol van traditionele energieleverancier voor particuliere en zakelijke klanten afbouwen en hen op weg helpen om letterlijk hun eigen energieleverancier te worden.

“Zo’n ingrijpende koerswijziging vergt co creatie: een nauwe samenwerking tussen de directie en stafafdelingen als Corporate Development & Strategie, Marketing, Communicatie, Finance, IT en HR. Hier was werk aan de winkel,” dacht Poulussen, toen zij in 2008 als directeur HR toetrad tot de holdingdirectie. Tijdens dit interview wordt zij geflankeerd door Gerben Meijer, manager Internal Sustainability bij Eneco. Meijer: “Uitgangspunten van de nieuwe strategie zijn: besparen, samen opwekken en afnemen. Besparen houdt in: klanten minder energie laten afnemen, want dan hoef je die ook niet op te wekken. Samen opwekken is: klanten helpen hun eigen energie op te wekken. Bijvoorbeeld met zonnepanelen of door het ontwikkelen van faciliteiten om op wijkniveau aardwarmte te genereren. En natuurlijk kunnen klanten ook nog gewoon stroom en gas bij ons afnemen. Of terugleveren als zij zelf meer energie produceren dan verbruiken. Zo kunnen medewerkers vanuit hun functie heel concreet bijdragen aan het realiseren van onze missie.”

Wel of niet gesplitst?

Bij de komst van Poulussen in 2008 was Eneco weliswaar op papier opgedeeld in drie bedrijven, maar die opereerden feitelijk als één bedrijf. Een bizarre situatie als gevolg van een juridisch gevecht met de staat om de rechtmatigheid van de splitsingswet. Die verbiedt de combinatie van energielevering en netbeheeractiviteiten. Onder druk van de ontwikkelingen op de Europese energiemarkt en de privatiseringsdrang van de overheid waren de gemeentelijke energiebedrijven van Rotterdam, Dordrecht en Den Haag in 1995 al gefuseerd. Ruim tien jaar later moest Eneco als geïntegreerd energiebedrijf uiterlijk in 2011 de netbeheeractiviteiten hebben verzelfstandigd. Zo deelde het bedrijf zich in 2008 op in Eneco, Joulz en Stedin, die in groepsverband samenwerkten. Tegelijkertijd stapte Eneco, net als Essent en Delta, naar de rechter om de splitsingswet aan te vechten en werd in 2010 door het Gerechtshof in het gelijk gesteld. Het management besloot de splitsing vlak voor deze definitief voltrokken werd te bevriezen. Het wachten is nu op de definitieve uitspraak van het Europese Hof in Luxemburg. Eneco’s directie is nog steeds van mening dat splitsing ongewenst is om duurzame ontwikkelingen voldoende kansen te kunnen geven. De drie bedrijven hebben daarbij ieder hun eigen rol binnen de Eneco Holding.

Was de organisatie bij je komst in 2008 het spoor bijster?

“Dat Eneco zich tegen de splitsing verzet en zo’n expliciete focus op duurzaamheid aandurft, vond ik moedig en lekker eigenwijs. Die nieuwe strategie trok mij direct aan. Maar ik vond dat de organisatie te veel energie verloor aan dat hinken op twee benen. En nog steeds. Wat zo’n splitsing alleen al kost aan tijd, geld en niet te vergeten emotie. Dat kun je vergelijken met een echtscheiding. Tot en met de laatste verbandtrommel moest elk bedrijf verzelfstandigd worden. Processen, systemen, administraties moesten worden gesplitst en weer opnieuw ingericht. Als drie schepen die elk een eigen koers gingen varen. Voor elke medewerker moest beslist worden op welk schip hij aan boord zou gaan. Dat hadden we net afgerond voor 800 medewerkers, die allemaal overgeplaatst waren, toen de uitspraak van het Hof kwam. Vlak voor we het laatste draadje doorknipten kreeg iedereen te horen: er verandert voorlopig niets.”

Was de HR-afdeling zelf klaar voor die nieuwe strategie?

“Daar lag een mooie uitdaging. Er was niet echt een visionaire beleidsclub die direct meedacht over hoe die strategie van ‘duurzame energie voor iedereen’ vanuit HR te realiseren. Bovendien was er een lappendeken van allerlei professionals en excel-schema’s en een woud aan tools. Integraal management was er op papier, maar niet in de praktijk.”

Hoe is de HR-afdeling vervolgens concreet veranderd?

“Enerzijds hebben we de HR-afdeling kunnen afslanken en anderzijds  processen gestroomlijnd. Door de geplande splitsing moesten ook HR-processen in drieën gedeeld worden. Dat is nooit efficiënt, dus hebben we de personeels- en salarisadministratie uitbesteed. Voor medewerkers en managers hebben we een e-tool ontwikkeld. Daarin zijn de arbeidsvoorwaarden gekapitaliseerd, zodat deze kunnen worden ingezet voor onder andere extra vakantiedagen of pensioen. In 2008 waren er binnen de holding op 7.000 mensen zo’n 230 HR-mensen bezig met HR, nu nog 150. We hanteren een ratio van 1 business partner op ongeveer 165 medewerkers.”

Hoe is die volledig duurzame koers vertaald in de concrete HR-agenda?

“We hebben met het huidige personeel als kernwaarden ‘betrokken, uitgesproken, daadkrachtig en duurzaam’ bedacht. Met een verduurzamingtraject willen we hen die waarden laten omarmen. We hebben een alignment-programma ontwikkeld voor vragen als: Wat betekenen die waarden voor je functie en die van je collega’s? Hoe kun je je functie gebruiken om die waarden in de praktijk te brengen? Hoe geef je elkaar daarvoor de juiste feedback? Via een intern alignmentonderzoek meten we één keer per jaar de effecten daarvan, of de medewerkers die waarden ook vertalen in houding en gedrag. Dat is nog niet helemaal zo, maar de trend gaat elk jaar meer de goede kant op. De prestaties van onze medewerkers tot en met de raad van bestuur, meten we met de balanced scorecard. Dit is typisch een organisatie die geschikt is voor werken met targets. Het is een technologiegedreven bedrijf dat gedomineerd wordt door techneuten en ingenieurs, die bij alles redeneren vanuit de gedachte: meten is weten. Daar maken we dankbaar gebruik van.”

Waarop ligt voor HR de komende jaren de nadruk?

“Eén uitdaging is om ook op de lange termijn de mensen te vinden die passen bij ons DNA. We werken nu aan strategische personeelsplanning voor de komende 10 jaar. We zien bepaalde trends al aankomen. De papieren facturen zullen verdwijnen. Dus zullen we callcentermedewerkers meer inhoudelijk moeten gaan opleiden bijvoorbeeld. Om voldoende gecertificeerde monteurs in te laten stromen, wordt de bedrijfsschool weer heel relevant. Daarvoor werken we binnen de branche ook samen met partners aan nieuwe initiatieven.”

Hoe beïnvloedt de duurzame missie de uitstraling op de arbeidsmarkt?

“Die strategie werkt als een magneet. Daar beginnen kandidaten bij hun sollicitatie altijd over. Anderen kloppen om die redenen uit zich zelf aan. Een van onze managers komt van Shell. Die heeft veel moeite gedaan om een ingang te vinden bij Eneco omdat de missie hem zo aanspreekt.”

Hoe gaan jullie om met kritische vragen zoals: stel dat fossiele brandstof door nieuwe technologie de komende jaren spotgoedkoop wordt en duurzame energie onrendabel?

Meijer: “Dat strookt niet met onze visie. Wij verwachten dat fossiele brandstof juist alleen maar duurder zal worden. Om te beginnen moet de overheid zorgen voor een gelijk speelveld voor alle energiebedrijven. Fossiele energie wordt nu in Nederland met miljarden gesubsidieerd*. Met een reëel prijskaartje zou duurzame energie nu al goedkoper zijn. Ik zeg niet dat de toekomst geen verrassingen kan hebben, maar dit is het beeld dat wij hebben van waar het naar toe gaat.”

Poulussen: “De studenten van de technische universiteiten die wij zoeken, moeten daar dus ook in geloven en vanuit die gedachte de waarden ‘betrokken, uitgesproken, daadkrachtig en duurzaam’ mee willen realiseren. Natuurlijk mogen zij vanuit hun eigen denkkracht kritisch en slim zijn. Maar mensen moeten wel de overtuiging hebben, dat die duurzame energievoorziening uiteindelijk bereikbaar is.”

Het nieuwe kantoorgebouw draagt ook bij aan die overtuiging?

Meijer: “Absoluut! Het is belangrijk dat de medewerkers de toekomst gaan ervaren op hun eigen dagelijkse werkplek. Deze werkomgeving is in alle opzichten als een duurzaam concept ontworpen. We passen hier warmte- en koudeopslag toe en wekken zonne-energie op met zogenaamde sun trackers, panelen die de stand van de zon volgen. Wat we aan extra energie nodig hebben, wekken we duurzaam op. Dat maakt medewerkers enthousiast, en maakt de haalbaarheid van een duurzame samenleving tastbaar.”

Was er geen enkel gemor onder de medewerkers?

“De keuze voor het nieuwe werken, het papierloze kantoor en de verhuizing waren relatief makkelijke aanpassingen. Moeilijker was het om medewerkers te bewegen op een andere manier naar het werk te komen. Dit gebouw heeft 355 parkeerplekken voor 2.100 medewerkers. Tot april was het woon-werkverkeer per gebouw anders geregeld. Nu komen zoveel mogelijk medewerkers met het OV. Om ze te stimuleren met de fiets te komen hebben we het programma Trappers bedacht. Elke afgelegde kilometer levert een muntje op, waarmee je kunt sparen voor een iPad bijvoorbeeld. Zo ontmoedigen we autogebruik en stimuleren we duurzaam vervoer. Als je naar buiten toe duurzaamheid nastreeft, moet je dat binnen de organisatie ook tot in de kleinste details doorvoeren.”

Managers hebben grote invloed op hoe medewerkers werk, sfeer en organisatie ervaren. Hoe gaan zij met de vernieuwingen om?

“Zij hebben hier hun eigen ontwikkeling in te maken. Sommigen zeggen: mijn mensen werken nu al twee dagen in de week thuis, dus dat komt wel goed. Anderen willen toch wel graag dicht op hun medewerkers blijven, zoals de managers van het callcenter. Punt van aandacht is ook het integraal management. We begeleiden de managers in het verbeteren van bepaalde vaardigheden. Denk aan medewerkers helpen zich de nieuwe waarden eigen te maken, zich te ontwikkelen, na te denken over hun eigen ambities.”

Daar begint managen toch juist mee?

“Ja, maar in techniekgedreven organisaties als deze, gaat de aandacht in de regel vooral uit naar inhoud en meetbare prestaties en minder naar gedrag en persoonlijke impact. Vanuit HR nemen we het initiatief om hier aandacht voor te vragen, en die aspecten samen aan te pakken. We hebben een selectie van processen gemaakt, waarin we de managers extra willen ontwikkelen en begeleiden. We organiseren regelmatig workshops. De online e-tool biedt de manager ondersteuning bij trainen, ontwikkelen, verlof, verzuim, re-integratie.”    

Vind je dat het HR-vak in dit opzicht veranderd is?

“Ik besef me dat je alles wat je op HR-gebied doet, alleen in gezamenlijkheid kunt ontwikkelen. HR slaagt alleen met co creatie. En ik merk dat HR zich de laatste jaren meer ontwikkeld heeft van medewerkerpartner naar business partner. Vroeger had je de P&O;’er met de pijp bij wie je als medewerker naar binnen kon stappen om je salarisstrook nog eens uitgelegd te krijgen. Of om hulp te krijgen bij het oplossen van een conflict met een collega. Als de manager van nu dat niet heel goed doet, zou de medewerker tussen wal en schip kunnen vallen. Die gaat minder gemakkelijk naar een business partner toe voor iets persoonlijks. Er wordt vaker aangeklopt bij de vertrouwenspersonen merk ik. Aan dat aspect moet HR blijvend aandacht besteden.”

Organisaties als Logica en KPN verwachten steeds vaker van de medewerkers dat zij zelf werken aan hun eigen ontwikkeling. Kiest Eneco daar ook voor?

“Op enkele afdelingen gebeurt dat per definitie al, zoals de afdeling trade. Voor het merendeel geldt dat scholen en blijvend certificeren van medewerkers nog sterk een gedeelde verantwoordelijkheid van manager en medewerker is. We gaan daar nog niet concreet beleid op maken. We zitten nu in de fase dat we onze waarden consequent aan het vertalen zijn in de organisatie. Dat is al een uitdaging. Sommige afdelingen hebben medewerkers die al 30 jaar hetzelfde werk doen.”

Is het niet realistisch om ervan uit te gaan dat je niet alle medewerkers mee krijgt?

“Dat weten we en dat accepteren we ook. Het belangrijkste is dat er bij alle medewerkers vrijwel zonder uitzondering nieuwe trots is. Mensen geloven in de nieuwe missie, vinden die relevant. Juist medewerkers die al zo lang hetzelfde werk doen, ervaren dat ze niet voor een doorsnee gemeentelijk energiebedrijf werken. Maar voor een zelfbewuste organisatie met een uitgesproken missie die bijdraagt aan een betere samenleving. Dat vervult mensen.”

* In 2010 subsidieerde de overheid het verbruik van fossiele brandstoffen met circa 5,6 miljard euro. (bron: Ecofys & CE Delft, Overheidsingrijpen in de energiemarkt)