Design thinking als mindset bij innovatie

Maar wat is design thinking eigenlijk? Noralie Weusthuis van innovatiebureau STUDIO.WHY verwoordt het als volgt: “Startpunt is de eindgebruiker. Bij design thinking ontwikkel je samen met de eindgebruiker oplossingen die de behoeftes van die eindgebruiker vervullen. En begin je met het goed onderzoeken van de behoefte.” De benadering is zo’n vijftien jaar geleden ontwikkeld door onder meer Tim Brown.

Daadwerkelijk probleem

Collega Benjo van den Boogaard vult aan: “Het verschil met de traditionele benadering is dat je daarbij op zoek gaat naar de oplossing van een probleem. Bij design thinking doe je nog een stap terug en ga je eerst samen met de eindgebruiker goed kijken wat het daadwerkelijke probleem is.” Hij illustreert het met een voorbeeld: “We hebben een project gedaan met een cateringbedrijf, dat ons vroeg een assortiment te ontwikkelen waarmee ze op scholen studenten gezond konden laten eten en waarbij ze tegelijkertijd de voedselverspilling konden tegengaan. Zij frameden het probleem al door een oplossing aan te dragen, het ontwikkelen van een assortiment. Wij hebben het probleem toen voorgelegd aan de eindgebruikers,de studenten. Daaruit bleek dat zij andere problemen ervoeren: tijd (korte pauzes), gebrek aan gemak (zij leven met smartphone, maar moeten in kantine bij de kassa afrekenen) en sfeer (saaie kantines). We hebben daarop tegen de cateraar gezegd dat het bedrijf de problemen van de studenten moest oplossen: tijd, gemak en sfeer. Wij zelf zijn naar een oplossing gaan kijken die zowel tijd, gemak en sfeer als gezond assortiment en tegengaan van voedselverspilling samenbracht. En we hebben een multidisciplinair team samengesteld: een psycholoog, een gedragswetenschapper, een interieurdesigner, een gamedesigner, een econoom en een communicatie-expert. Geen fooddesigner, want die kennis zat bij de opdrachtgever. Met een virtuele bril hebben we vervolgens drie restaurants ingericht en die gevalideerd bij de doelgroep. En we hebben een prototype van een app ontwikkeld en getest, waarmee je van tevoren je eigen broodje samenstelt, bestelt en betaalt. Die broodjes liggen in een automatiek klaar, zodat je geen uitserveerbalie – en dus ook veel minder personeel – nodig hebt. Kort samengevat: traditioneel werk je vanuit expertise naar een oplossing, bij design thinking vanuit de eindgebruiker naar ervaring. Ons doel is ook niet om een bedrijf een product of dienst te leveren, maar hen met design thinking een benadering te leren waarmee ze het zelf kunnen doen.”

Inrichting en interactie

Maar wat betekent het voor de inrichting van een organisatie en voor de interactie tussen medewerkers onderling wanneer een organisatie met design thinking aan de slag gaat? Van den Boogaard: “Bij traditionele organisaties wordt vaak gedacht dat vernieuwing van dienstverlening of product thuishoort bij afdelingen als product development of marketing. Organisaties die aan de slag gaan met design thinking ervaren echter al snel dat ze voor innovatie kennis, ervaring en inzicht van alle afdelingen nodig hebben. Diversiteit in teams is kortom keihard nodig om succesvol te kunnen zijn. En daarnaast is het nodig dat veel dieper in de organisatie iedereen zich er betrokken bij voelt. Een effect dat design thinking teweegbrengt is ook dat mensen zich veel bewuster zijn van degene, voor wie ze het doen, de eindgebruiker.”
Van den Boogaard realiseert zich dat de mindset in een organisatie veranderen door met design thinking aan de slag te gaan niet van de ene op de andere dag gaat. “Het is bij een cultuurverandering in feite net zo als bij een nieuw product op de markt introduceren. Het volgt ook dezelfde route als een innovatie. Je hebt eerst de innovators en early adopters. Vervolgens gaat het erom om het vuurtje zo op te stoken dat mensen zich aangetrokken voelen door die early adopters. En dat is een duidelijke taak voor HR.”
Een directie die met design thinking aan de slag gaat moet zich ook realiseren dat medewerkers zelfsturend en zelforganiserend worden: “Medewerkers gaan op zoek naar andere medewerkers waarin ze hun eigen waarden herkennen. En proberen zo zelf waarde te creëren om het bedrijf aan de gang te houden.” Innovaties komen op zo’n manier van onder op. En dat is ook wel te verklaren volgens Van den Boogaard: “Een crowd weet nu eenmaal meer dan de best geïnformeerde medewerker.”
Design thinking kan een organisatie veel opleveren, aldus Van den Boogaard: “Zoals wendbaarheid en aanpasbaarheid aan de omgeving. Hier geldt ook het citaat van Darwin: ‘niet de sterkste soort overleeft, maar de soort die het beste erin slaagt zich aan te passen’.”

Rolverdeling

Design thinking heeft ook consequenties voor de rolverdeling tussen managers en hun medewerkers. Kees Froeling, adviseur bij het innovatiebureau: “De rol van de manager wordt steeds meer dienend en verbindend leiderschap. En dus minder controlerend en meer faciliterend. De manager moet voor medewerkers obstakels gaan wegnemen zodat zij dit soort slagen kunnen gaan maken. Hij wordt een enabler. Hij moet zich in feite de vraag stellen die de oprichter van Monsterboard zichzelf als leidinggevende elke dag stelde: ‘what can I do to make you do great work?’.” Van den Boogaard verwacht wel dat de manager zal blijven bestaan: “Alleen zal zijn profiel er over tien jaar rigoureus anders uitzien.”
Ook voor de medewerker heeft de toepassing van design thinking consequenties. “Hij krijgt meer eigenaarschap over zijn werk en meer vrijheid en ruimte voor initiatief. Dat betekent ook dat hij zelf inhoud aan zijn werk moet geven en niet meer moet afwachten wat anderen voor hem doen. Nu zeggen veel medewerkers dat ze ‘ondernemen’ leuk vinden, maar ze vergeten hoeveel zaken er geregeld zijn voor mensen in loondienst. Dat moeten ze nu zelf oppakken. Ze moeten nu ook als groep gezamenlijk het probleem voelen en er gezamenlijk voor in actie komen.”
De rol van HR verandert eveneens. Van den Boogaard: “HR is gewend om te recruiten op bestaande functies. Nu moeten ze eerst nadenken dat design thinking een ander type mensen vraagt – meer rebels. Vervolgens moeten ze ervoor zorgen dat deze rebelse mensen de benodigde ruimte krijgen en niet na vier maanden al weer weg zijn of dat ze gaan napapagaaien wat een leidinggevende roept.” Froeling vult aan: “HR moet ook een marktstrategie opstellen en beginnen bij zichzelf. Een HR-afdeling bij een organisatie met design thinking moet niet meer alleen bestaan uit HR-managers, maar ook uit marketing managers en financieel specialisten. Zo’n afdeling moet kortom multidisciplinair zijn. De afdeling gaat zich namelijk niet alleen bezighouden met arbeidsvoorwaarden, loopbaantrajecten en het beheersen van performanceindicatoren, maar ook met nieuwe functies die ontstaan.”

Toolkit om young professionals de juiste mindset aan te leren. De toolkit bestaat uit Customer design (van understand via explore naar define), Concept design ( van develop via validate naar position) en Business design (van assemble via organize naar attack)

Leren design thinker te worden

In oktober start STUDIO.WHY met de Dutch d.school, een school voor design thinking. Weusthuis: “Young professionals leren daar hoe ze design thinker kunnen worden. Daarbij leren ze eerst de basisprincipes. Vervolgens moeten ze leren aanvoelen wanneer ze naar een volgende fase kunnen. Het doel is dat ze uiteindelijk de juiste mindset hebben: kritisch zijn, fouten durven maken, samenwerken, de waarde inzien van verschillende perspectieven en je empathisch in de klant c.q eindgebruiker verplaatsen.” Daarbij gaat het niet zo zeer om de achtergrond alswel om de drive van de young professionals. Weusthuis: “We willen juist graag mensen met een uiteenlopende achtergrond.”
De opleiding bestaat uit twee tracks van vier maanden. De eerste is theoretische vorming en proceservaring. Wanneer die is behaald, komt de tweede track waarbij young professionals daadwerkelijk met een project aan de slag gaan, dat ze uitvoeren met en voor een bestaande organisatie. Daarnaast bieden we ook een compact programma voor bedrijven aan. Weusthuis: “Een belangrijk uitgangspunt bij het onderwijs wordt dat het niet klassiek zenden en ontvangen is, maar dat young professionals het zelf moeten gaan ontdekken. En ons inschakelen wanneer ze niet verder kunnen.”
Benjo van den Boogaard ten slotte plaatst de d.school in een groter geheel. “Met d.school willen we young professionals opleiden voor de jobs van de toekomst in de complexe maatschappij zoals die is ontstaan. En ook de enablers, die deze medewerkers moeten gaan faciliteren. D.school is daarmee een gewilde aanvulling op ons bestaande onderwijssysteem.”

STUDIO.WHY werd in 2014 opgericht door Benjo van den Boogaard met als voornaamste doelstelling het aanjagen van jong ondernemerschap. “Ik zag destijds dat we van een relatief eenvoudige maatschappij steeds meer richting een complexe maatschappij gaan. In die complexe maatschappij gaat mijns inziens het ondernemerschap het verschil maken. We zien ook dat young professionals steeds vaker in een start-up beginnen, waar ze vroeger eerder voor een corporate kozen. En we zien dat grote organisaties steeds meer van alle kanten worden ingehaald door jonge snelle ondernemingen. Daarom zijn die grote organisaties op zoek naar een organisatievorm waarin ondernemerschap weer een belangrijke rol gaat spelen.”