Psychologisch contract: sleutel tot effectief talentmanagement
Talentmanagement is al jaren hot in organisaties. Maar is er ook een serieuze business case voor? En hoe past het in je organisatiestrategie? De sleutel ligt bij een gedifferentieerde aanpak en de wederzijdse naleving van het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer. Zo blijkt uit onderzoek én praktijkervaringen.
Als je aan je medewerkers vraagt of zij talenten zijn, zullen de meesten bevestigend antwoorden. Het management van de organisatie zal daar in de meeste gevallen echter heel anders over denken. Kernvraag bij talentmanagement is dus: wat is talent? En: wie bepaalt dat? “Tot voor kort werden de werknemers met de grootste doorgroeimogelijkheden door de organisatie als de talenten bestempeld,” legt dr. Mariëlle Sonnenberg uit. Ze is senior manager bij Accenture en assistent professor aan de Universiteit Tilburg. “Je hebt het dan al gauw over hoger opgeleiden in managementposities. De laatste tijd realiseren veel organisaties zich echter dat aandacht voor het talent van het totale pallet van medewerkers toegevoegde waarde biedt.”
Sonnenberg heeft voor het tweede jaar op rij diepgaand onderzoek gedaan naar de toepassing van talentmanagement bij zes grote internationale organisaties met in totaal 681 respondenten. Ruim de helft hiervan werd door de bedrijven zelf als talent aangemerkt, de rest als ‘overige medewerker’. Een van de deelnemende bedrijven was KPN, dat al jaren een geavanceerd zelf ontwikkeld talentmanagement systeem hanteert. “We hebben gekozen voor een gedifferentieerde aanpak, waarvoor de medewerkers die belangrijk zijn voor de toekomst van het bedrijf in kaart zijn gebracht,” legt Elly Ploumen uit. Ze was tot voor kort verantwoordelijk voor talentmanagement bij KPN en is inmiddels aan de slag als Director HR Development bij Achmea. “We kwamen uit bij high potentials op het gebied van onder andere marketing & sales, finance, IT en telecom. Tegelijkertijd accepteer je daarmee minder binding met andere groepen, dus een groter verloop daarin. Maar daar kies je dan ook bewust voor.”
Inclusief of exclusief?
Volgens Sonnenberg moeten organisaties goed nadenken over de vraag of zij kiezen voor een inclusieve of exclusieve benadering van talentmanagement. “Bij een inclusieve benadering hebben alle medewerkers toegang tot dezelfde talentprogramma’s. Bij een exclusieve benadering geldt dit slechts voor een selecte groep. Aan beide benaderingen kleven verschillende voor- en nadelen. In geval van exclusiviteit ervaren talenten meer voldoening van hun werk en minder aandrang tot jobhoppen dan de overige medewerkers. Tegelijkertijd leidt dit wel tot grote verschillen in de arbeidsrelaties tussen medewerkers binnen een organisatie. Dit vraagt om voorzichtigheid, zeker in termen van het effect op het gevoel van rechtvaardigheid. Het hangt sterk af van de specifieke organisatiestrategie en de (gewenste) organisatiecultuur welke benadering het beste uitpakt.”
Zowel Sonnenberg als Ploumen zijn het erover eens dat de basis voor effectief talentmanagement ligt bij het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer. Het psychologisch contract bevat de wederzijdse afspraken en verwachtingen ten aanzien van de arbeidsrelatie. “Dit is dus niet iets dat letterlijk op papier staat,” legt Sonnenberg uit. “Het gaat om de wederzijdse beloften die organisaties en medewerkers al dan niet impliciet maken. Als een van beide partijen het idee heeft dat de ander zich hier niet aan houdt, is er sprake van ‘contractbreuk’.”
Naleving psychologisch contract
Uit het onderzoek blijkt dat er een lineair verband is tussen talentmanagement activiteiten en de naleving van het psychologisch contract. Hoe beter de organisatie talentmanagement in de praktijk brengt, hoe positiever werknemers de naleving van hun psychologisch contract beoordelen. Dit laatste zorgt weer voor meer betrokkenheid, een sterker gevoel van rechtvaardigheid en minder kans op verloop. Sonnenberg: “Organisaties moeten hun aandacht richten op het goed managen van de relatie met hun medewerkers, met name op een goede balans tussen de inspanningen van beide kanten en het nakomen van beloften. Alleen op basis van die voorwaarden kun je talentmanagement effectief inzetten.”
Overigens komt in het onderzoek ook naar voren dat het nog wel eens ontbreekt aan goede communicatie rondom de toegankelijkheid tot talentprogramma’s. “Onze Potential Academy bleek helemaal niet zo bekend binnen de organisatie als wij wel dachten,” beaamt Ploumen. “Voor ons was dit de les om voortaan al bij binnenkomst van mensen goed duidelijk te maken wat de mogelijkheden op dit gebied zijn. Daarnaast moet je ook heldere en transparante criteria kunnen laten zien, op basis waarvan medewerkers al dan niet kunnen deelnemen aan talentprogramma’s en -trajecten.”
Inwisselbaarheid
Talentmanagement kun je niet generiek invullen binnen een organisatie; het behoeft segmentatie en differentiatie. In het onderzoek komt naar voren dat babyboomers meer van zichzelf verwachten en minder van hun werkgever, terwijl dit bij de generatie van na 1980 precies andersom ligt. “Daar kun je als werkgever niet omheen,” vertelt Ploumen. “Met de toenemende vergrijzing hebben we de instroom van jongeren hard nodig de komende tijd. Deze medewerkers verwachten vaak heel andere dingen van hun werkgever.” Sonnenberg vult aan: “Daar komt nog eens bij dat deze groep qua omvang veel kleiner is dan de uitstroom aan de bovenkant. Werkgevers zullen in deze krappe arbeidsmarkt gaan vissen in dezelfde beperkte vijver. De noodzaak om je te onderscheiden als werkgever neemt daarmee sterk toe.”
Juist op dit punt is er veel winst te behalen bij de invulling van het psychologisch contract. Naarmate een medewerker meer het gevoel heeft dat zijn psychologisch contract niet eenvoudig inwisselbaar is voor een vergelijkbaar contract, zal hij minder geneigd zijn om te zien naar een andere baan. Dit komt duidelijk naar voren in het onderzoek. “Zorg dat je heel scherp neerzet wat jouw organisatie uniek maakt tegenover andere organisaties,” aldus Sonnenberg. “Wees specifiek en vermijd algemeenheden die voor de meeste bedrijven gelden. Dit heeft een positieve uitwerking op het personeelsverloop.” Ploumen beaamt het belang hiervan: “Bij KPN hebben we veel tijd gestoken in het vaststellen van deze employee value proposition. Dat hebben we vervolgens concreet gemaakt in wat medewerkers kunnen verwachten ten aanzien van zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, opleidingsmogelijkheden et cetera. Het is heel belangrijk dat alle waarden consistent terugkomen in je hele organisatie. Het mag geen papieren tijger worden.”
In toenemende mate sluiten werkgevers arbeidsovereenkomsten ‘op maat’ af met nieuwe medewerkers. Generieke op cao’s gebaseerde contracten maken plaats voor basiscontracten met individuele afspraken. Volgens Sonnenberg biedt dit ook goede mogelijkheden om medewerkers te motiveren en te binden aan de organisatie: “Op deze manier kun je overeenkomsten afsluiten die nauw aansluiten bij de specifieke wensen van een medewerker. En die wensen kunnen sterk verschillen per persoon, dus dit kan nooit organisatiebreed. Op zichzelf kan dit al een zeer krachtig talentmanagement instrument zijn.”
