Een organisatie die aan de slag wil met talentmanagement moet beginnen met nadenken over wat de organisatie waardevol vindt om te doen en wat iemand in de organisatie moet doen om waarde toe te voegen. “Dat is vaak nogal lastig, want dit betekent dat je als organisatie moet gaan nadenken welk soort prestaties je waardeert en welk gedrag je wel en niet relevant vindt. Daarbij gaat het erom dat gewenst gedrag verankerd is in de strategie. Als bijvoorbeeld ‘samenwerken’ voor de strategie niet essentieel is, wordt het een losse flodder als ‘samenwerken’ wel als gewenst gedrag wordt benoemd. Want ‘samenwerken’ is bijna nooit een doel op zich; het kan daarentegen wel een middel zijn om doelen te bereiken. Hoe essentiëler dat middel, hoe belangrijker om het als gewenst gedrag te benoemen.”
Van der Sluis noemt een voorbeeld: “Bij een onderwijsinstelling werd er veel nadruk gelegd op het ‘in teamverband samenwerken’. Het was een doel geworden om teams te bouwen en aan teambuilding te doen. Het leidde echter af van de corebusiness van de instelling: goed onderwijs geven. De instelling zag over het hoofd dat onderwijs staat of valt met bevlogen docenten. Een docent die leerlingen weet te inspireren en oog heeft voor hun talenten, achtergrond, ambities en drijfveren. Het in teamverband samenwerken kan daartoe bijdragen maar is slechts ten dele van invloed op de uiteindelijke resultaten van leerlingen.”
HR niet normatief
Van der Sluis vindt het van belang dat organisaties duidelijk zijn in het benoemen van gewenst gedrag. “Te vaak zie ik dat organisaties om de hete brij heendraaien. Een directie en vervolgens het lijnmanagement moeten duidelijk de inhoudelijke koers bepalen. Vanuit visie op wat wel en niet van belang is. Die koers vormt de basis van strategisch talentmanagement. HR is daarbij niet normatief. Zij hebben een belangrijke rol in het bewaken van de koers en het vertalen daarvan naar prestatie- en ontwikkelafspraken en de daaraan verbonden processen.”
Bij strategisch talentmanagement gaat het niet om vacatures. Van der Sluis: “Het uitgangspunt moet zijn: wat voor organisatie willen wij zijn en welke mensen hebben we daarvoor nodig. In feite moet je dan beginnen bij de organisatie en haar cultuur, structuur en strategie en daar stem je het aanname-, arbeidsvoorwaarden-, en ontwikkelbeleid op af.”
Leer in één ochtend hoe je als HR-professional effectief omgaat met de juridische en fiscale uitdagingen bij het inhuren van zzp’ers. Na deze training weet je wanneer een medewerker echt als zzp’er kwalificeert. Je krijgt ook inzicht in de aanpak van de Belastingdienst, die vanaf 1 januari 2025 weer gaat handhaven op arbeidsrelaties voor loonheffingen.
