Van der Sluis: “Een tweede onderdeel betreft het stilstaan bij de motivatie van medewerkers. Stel de vraag waarom mensen werken en weet dat van elkaar. Dat leidt tot eyeopeners, weet ik uit ervaring. Het derde onderdeel van strategisch talentmanagement is het managen van de werkomgeving. Een medewerker kan net als een boom slechts groeien als hij daar de ruimte voor krijgt.”

Praktijkvoorbeelden

Hartniveau

Een aansprekend voorbeeld van strategisch talentmanagement in Nederland is volgens Van der Sluis het Radboud Universitair Medisch Centrum in Nijmegen. “Daar selecteren ze niet primair op diploma’s en ervaring, maar meer op de vraag of iemand het ‘witte vuur’ heeft, i.e. de passie voor de zorg. Ze kijken daar op bewonderenswaardige manier op hartniveau of iemand past bij het Radboud UMC en het werk dat daar is. Wat mensen weten en kunnen is in hun talentbeleid van secundair belang.”

Drive

Een ander goed voorbeeld is uitzend- en bemiddelingsorganisatie Adecco. Deze profitorganisatie stuurt ook op matching van medewerkers op basis van hun drijfveren: “Ook daar gaan ze uit van het hart, zowel bij de interne organisatie als bij de externe dienstverlening. Naast aandacht voor kennis en kunde hebben zij nadrukkelijk oog voor de vraag ‘what makes you tick’. Ze zijn in hun interne beleid heel alert op motivatie en energie, maar ook in hun services. Dat merk je in alle lagen van de organisatie. Drive is onderdeel van hun DNA, de bedrijfscultuur.”

Investeren

Beide voorbeelden laten volgens Van der Sluis zien dat het bij strategisch talentmanagement weliswaar gaat om kennis en kunde maar vooral om het karakter. “Op organisatie- en persoonsniveau. Zowel Radboud UMC als Adecco maar ook vele andere bedrijven die hiermee bezig zijn, zijn zich ervan bewust dat zij voor veel geld in mensen investeren. Zij stellen zich de vraag of deze investeringen waardevol zullen zijn voor de organisatie. Want de medewerkers geven hun talenten, tijd en vrijheid aan de organisatie weliswaar in bruikleen maar uiteindelijk moet dat voor de organisatie wel wat opleveren. Organisaties die die ruilrelatie weten te optimaliseren, managen medewerkers niet als een vat van kennis en kunde, maar als mens met een kloppend hart en een vitale ziel.”

Lees ook: Talentmanagement: Benoem gewenst gedrag

Lidewey van der Sluis is docent van de tweedaagse masterclass Strategisch Talentmanagement