1. Inventariseer het benodigde talent

Het bestaansrecht en de toegevoegde waarde van iedere organisatie liggen opgesloten in de vraag vanuit de klant en de markt. Talentmanagement is niets anders dan zorgen dat de talenten van de mensen waaruit de organisatie bestaat, aansluiten bij die vraag.

Bedrijven, of beter gezegd: de mensen die deze bedrijven vormen, moeten zich continu afvragen waar de klant behoefte aan heeft. En of het personeel daar nog aan kan voldoen. Dat geldt net zo goed op centraal als op individueel niveau. Iedereen die zijn werk serieus neemt, moet zich altijd afvragen of hij of zij nog wel over de juiste kwaliteiten beschikt om de klant te bedienen.

Wanneer de mensen in een organisatie dat beseffen, dan zien zij ook de waarde van het ontwikkelen van de talenten van individuele professionals. Zij maken immers het verschil: de mensen bepalen het karakter, het geweten en de kwaliteit van de organisatie. Zij bepalen of de organisatie aansluit bij de vraag uit de markt.

2. Neem afscheid van standaard groeipaden

Veel organisaties kennen nog een heel traditionele aanpak waarbij een centrale HR-afdeling standaard promotiepaden uitzet. Traditioneel talentmanagement is vaak gericht op een ‘opwaartse’ route in de organisatie. Zonder dat überhaupt is vastgesteld of dat traject en het mogelijke eindpunt daadwerkelijk passen bij de eigenschappen van die persoon.

Zo zien we in de praktijk vaak dat een succesvolle accountmanager doorgroeit naar de functie van sales director. Zo'n director moet echter veel meer kunnen dan alleen goed verkopen. Hij moet onder andere sturen op resultaten en medewerkers motiveren, in feite als een soort van coach.

Als het talent van een salesmedewerker niet aansluit bij het leidinggeven, verliest de organisatie zowel een goede verkoper als een goede manager. Dit fenomeen staat bekend als het ‘Peter Principe’ en is killing: organisaties promoveren hun medewerkers met dit soort lineaire paden richting incompetentie. En graven daarmee hun eigen graf, want ze verliezen de aansluiting met de markt.

3. Leg de verantwoordelijkheid terug bij het individu

Carrièrepaden zijn vaak het resultaat van centraal talentmanagement. HR-afdelingen kunnen niet anders, omdat ze nooit voor ieder individu afzonderlijk een juist groeipad kunnen bepalen. Een HR-afdeling overziet het geheel en legt waar nodig verbinding tussen mensen, maar kan nooit voor iedereen bepalen welke cursussen of bijscholing iemand behoeft. Talentontwikkeling heeft dan ook vaak last van een catch 22-situatie. Medewerkers nemen niet zelf het initiatief, omdat zij vinden dat dat de taak is van hun (HR-)manager. Terwijl die manager wacht op initiatief van zijn medewerkers, omdat hij of zij het niet overziet.

Dat moet anders. De verantwoordelijkheid voor persoonlijke groei moet weer naar de individuele professional. Hij moet weer zelfstandig ondernemer zijn in zijn eigen talent. Dat mag geen probleem zijn: goede medewerkers weten immers wat hun klant wil en waar hun eigen kwaliteiten liggen. En dus ook waar de verschillen liggen.

Dat perspectief is nu, maar zeker voor de toekomst, erg belangrijk. De arbeidsmarkt verschuift steeds meer van vaste aanstellingen naar een meer projectmatige aanpak. Waarbij organisaties voor ieder project gelegenheidsformaties van de juiste mensen met de juiste talenten en vaardigheden verzamelen. In zo’n situatie zijn mensen sowieso veel meer zelfstandig ondernemer en is het belangrijk dat hun vaardigheden aansluiten bij wat de markt vraagt.

4. Gooi oude managementstructuren overboord

Die focus op de individuele medewerker is alleen houdbaar in een democratische organisatie, niet gehinderd door traditionele, sterk hiërarchische managementstructuren. Het heeft immers geen zin om personeel zelf te laten nadenken over hun ontwikkeling als hun manager vervolgens anders beslist. Veel managementprocessen van vandaag de dag zijn honderd jaar geleden bedacht. In een tijd waarin de kennis en informatie in handen was van enkele topfunctionarissen en de angst voor het maken van fouten regeerde. Die structuren passen niet meer bij de huidige tijd, laat staan bij de toekomst.
Een moderne organisatie is een organisatie die vertrouwd op de capaciteiten van haar teamleden. Het bedrijf stimuleert zijn medewerkers tot het uitwerken van eigen ideeën die leiden tot het beantwoorden van de behoefte van de klant in lijn met het doel van de organisatie. Leiderschap bestaat uit het delen van een visie en het meenemen van de mensen in de organisatie op het pad naar verwezenlijking hiervan. Medewerkers ontlenen hun toegevoegde waarde meer aan hun vaardigheden dan aan hun kennis en bewegen hierdoor makkelijker naar andere posities binnen het bedrijf. Hierdoor is het mogelijk hun talenten maximaal te benutten en zo maximale waarde te  leveren.

5. Trek loyale, trouwe medewerkers in twijfel

Managers doen vaak net alsof het wenselijk is dat hun personeel blijft plakken, ook al biedt een andere omgeving betere ontwikkelingsmogelijkheden. Die ‘trouw’ van hun mensen schetsen zij als positieve eigenschap.

Naar mijn mening is een onvoorwaardelijke loyaliteit helemaal niet wenselijk. Trouwe medewerkers slaan klaarblijkelijk kansen in de wind om hun eigen talenten verder te ontwikkelen. Ze blijven veelal op hun functieniveau zitten omdat ze denken dat de organisatie daarmee geholpen is. Terwijl organisaties juist baat hebben bij mensen die persoonlijke ontwikkeling verkiezen boven zekerheden en stilstand. Want uiteindelijk resulteert dat in organisaties die de klant optimaal kunnen bedienen. De kunst is samen een omgeving te creëren waarin je open over je ambities kan praten. Iemand die open kan praten over wat hij nodigt heeft en wat hij wil bereiken, zal uiteindelijk langer blijven en om de juiste redenen.