Dat lijkt ander onderzoek dan weer niet te staven, want Nederlandse werknemers zijn over het algemeen de gelukkigste werknemers ter wereld. Dat blijkt uit de Happiness Index van onder meer The Wall Street Journal. Nederlandse werknemers scoorden hoog op motivatie, vertrouwen en werk doen ‘dat er toe doet’.
Met minder organiseren een betere organisatie
Wat zou je nu kunnen concluderen uit deze onderzoeken die elkaar op het eerste oog tegen lijken te
spreken? Misschien moeten we daarvoor naar Buurtzorg Nederland kijken dat zich voor het tweede
opeenvolgende jaar in de categorie van meer dan duizend medewerkers ‘beste werkgever van
Nederland’ mag noemen, volgens onderzoek van Effectory en VNU Vacature Media.
Ten opzichte van het jaar daarvoor is de tevredenheid van de Buurtzorg medewerkers zelfs nog van
een 8.7 naar een 9.0 gestegen. Als daarbij wordt opgeteld dat de vastgestelde klanttevredenheid
bijna op een 9 uitkomt (de hoogste score in de sector) dan is het duidelijk dat deze organisatie iets
kenmerkends heeft.
Als je gaat kijken wat dat is, dan blijkt het om verrassend eenvoudige factoren te gaan. Kortweg zou
je kunnen zeggen dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van de kwaliteiten van mensen en van hun
gezamenlijke kracht (in teams). De organisatie is volgens het principe van kleine zelfsturende teams
opgezet die een grote mate van vrijheid hebben om met eigen deskundigheid de klanten zo goed
mogelijk te bedienen. De organisatie faciliteert dat proces en dat is wat anders dan ‘sturen of
managen’. De organisatie heeft nagenoeg geen management en (andere vormen van) overhead en
heeft een substantieel lager kostenniveau dan andere zorginstellingen.
Dan is het antwoord op de eerdere vraag waarom mensen zo graag weg willen bij hun huidige
werkgever eigenlijk al gegeven. In verreweg de meeste organisaties wordt nog wel driftig
‘gemanaged’, ‘aangestuurd’ en ‘geherstructureerd’ en zijn er ‘programma’s’ om mensen te
motiveren. En al dat ‘ge-manage’ en ‘aan-gestuur’ gaat voorbij aan de inzichten die we al tientallen
jaren hebben; dat mensen graag willen werken en ambities realiseren als ze daarbij hun kwaliteiten
maar kunnen gebruiken en voldoende ruimte hebben voor het op hun eigen manier aanpakken.
Al in 1960 kwam McGregor met zijn theorie X enY en betoogde dat organisaties met hiërarchie en
regels kennelijk van het tegendeel uitgingen.
Werk is mensenwerk; organiseren met de menselijke maat
We zijn het dus vergeten of we hebben niet opgelet. Mensen blijven mensen en veranderen niet op
het moment dat ze een voet over de drempel van hun organisatie zetten. Ze willen gezien worden,
serieus genomen en op een manier werken die bij hen past. En op die drempel staan we nu met zijn
allen; we zijn toe aan een andere manier van werken en organiseren die ertoe leidt dat mensen met
plezier hun werk doen en zich blijven ontwikkelen. Het maakt niet uit hoe we het noemen; ‘nieuwe
werken, duurzaam werken, organisch werken, werken in communities’; het is goed zolang we de
kracht van mensen maar als uitgangspunt nemen. Even terug naar Aukje Nauta die (terecht) in
hetzelfde betoog opmerkte dat mensen maar heel moeilijk veranderen. Je moet dus niet je energie
steken in (dure) trainingen, opleidings- en veranderingsprogramma’s. Je moet als organisatie zo
flexibel zijn dat mensen het werk zelf kunnen aanpassen aan de vraag van de klant en aan hun eigen
werkwijze. Gelukkig zien we daarvan steeds meer goede voorbeelden, in de vorm van zelforganisatie
in en door teams en door job crafting, maar het is nog mondjesmaat.
Maatwerk door ruimte te bieden
Als mensen maar moeilijk kunnen veranderen – zelfs als ze willen kost het (ze ook zelf) nog veel
doorzettingsvermogen en moeten de juiste stimuli blijvend aanwezig zijn – en verschillen in
persoonlijkheden en kwaliteiten een gegeven zijn wat betekent dat dan? Bovendien moeten
organisaties steeds flexibeler en wendbaarder worden omdat ze snel moeten kunnen veranderen.
De belangrijkste conclusie is dat er steeds meer maatwerk nodig is. Met alle dynamiek en
differentiatie in klanten en in medewerkers werkt het niet meer om voor iedereen eenzelfde aanpak
te hebben in bijvoorbeeld inhoud van het werk of in ontwikkeling.
Maar maatwerk hoeft niet te worden gemaakt; het ontstaat vanzelf. Het is vooral mensen het
vertrouwen, de ruimte en de juiste ondersteuning geven om naar eigen inzicht het werk op een juiste
manier te doen. Immers, maatwerk ontstaat daarmee uit zichzelf en leidt ook nog tot de meest
optimale oplossing omdat de medewerker op grond van de situatie tot de meest gewenste oplossing
komt. Dat geldt niet alleen voor hoogopgeleide mensen maar voor iedereen met gezond verstand die
in staat is in uw (en mijn) organisatie te werken. Als we mensen geschikt vinden om bij ons te
werken, ze onze klanten laten bedienen en we ze daarvoor een salaris bieden, mogen we er van uit
gaan dat ze dan ook het liefst goed resultaat van hun werk willen zien.
Van arbeidscontract naar psychologisch contract
Een consequentie is dat organisaties meer moeten investeren in het psychologische contract dat ze
met hun medewerkers hebben. Dat is voor veel leidinggevenden ongrijpbaar. Dat contract is er altijd
maar het wordt niet ‘gesloten’. Toch meet vrijwel iedere organisatie tevredenheid en betrokkenheid
van haar medewerkers maar wordt weinig geïnvesteerd in de open dialoog tussen leidinggevenden
en medewerkers. Dat vraagt om een nieuwe benadering die uitgaat van een (veel) gelijkwaardige(r)
relatie tussen werkgever en werknemer. We duiden dat de laatste jaren aan als het idiosyncratische
contract waarmee het totaal aan impliciete en expliciete afspraken tussen beiden wordt aangeduid.
Deze ‘I-deals’ betreffen alle afspraken die leidinggevende en medewerker maken over werk,
omstandigheden en ontwikkeling. Daarmee zijn we dicht bij optimaal maatwerk en dus bij betrokken
en gemotiveerde mensen.
De cruciale rol van leidinggevenden
De laatste, en een van de belangrijkste voorwaarden voor die betrokken en gemotiveerde
medewerkers, is een vorm van leiderschap die uitgaat van die gelijkwaardige werk- en arbeidsrelatie.
Dat is steeds minder een gezagsrelatie dan wel een vertrouwensrelatie die kan worden getypeerd als
gedeeld leiderschap1 waarmee werken, organiseren, ontwikkelen en resultaten behalen een
gezamenlijke verantwoordelijkheid is geworden van alle betrokkenen. Gedeeld leiderschap is een
inspirerend begrip dat heel goed de tijdgeest verwoordt waarin iedereen in een of meerdere teams
werkt die samen op steeds snellere veranderingen een antwoord moeten vinden en het dus van
gezamenlijk leren en veranderen moeten hebben. Daarmee hebben we de veranderde eisen aan
leiderschap al getypeerd. Optimaal presteren als individu, als team en als organisatie kan met alle
hedendaagse eisen en dynamiek alleen als sprake is van samen werken, leren en verbeteren.
Leidinggevenden vervullen daarin een belangrijke rol maar niet (langer) als ‘controleur, alwetende en
aanstuurder’ maar als facilitator die met goede kennis van mensen en met aandacht en respect
collega’s helpen ontwikkelen en verbeteren en zorgen dat de omstandigheden daarvoor aanwezig
zijn.
Wij geloven niet voor niets dat ‘geluk werkt’. Mensen die met vertrouwen en respect van hun
organisatie hun eigen kwaliteiten mogen gebruiken, werken eveneens met (zelf)vertrouwen en
respect samen.
1 Feld en Dijkstra; gedeeld leiderschap; veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap
