Strategisch HR-plan
Achtergrond
Door: Gerard Evers
15 mei 2017
Strategische Personeelsplanning (SPP) is een zaak van lijnmanagers en HR-managers. Voor elk van de acht bouwstenen SPP is in dit artikel aangegeven wanneer veel moet worden gedaan, moet worden geholpen of geen actie hoeft te worden ondernomen.

SPP is een goed voorbeeld van de manier waarop lijnmanagers samen met HR-adviseurs gezamenlijk werken aan het tot stand komen van een belangrijke voorwaarde voor succes: voldoende en goed gekwalificeerd personeel, niet teveel, niet te weinig, en vooral ook op tijd. HR-adviseurs zorgen voor de achterliggende data en analyses. Lijnmanagers oordelen over de huidige en gewenste bezetting en formatie, in aantallen en in kwaliteiten (competenties, potentieel, et cetera.). Samen bekijken zij welke alternatieven voorhanden zijn om eventuele kloven te dichten:

  • Moeten we meer inzetten op externe werving?
  • Moet de interne doorstroom hoger?
  • Hoe pakt het uit voor de loonkosten?
  • Wordt de gemiddelde leeftijd niet te hoog?
  • Moeten we inzetten op hogere vrijwillige uitstroom?
  • Hoe inzetbaar zijn onze mensen in andere functies, andere locaties, andere taken?

Strategisch

SPP is strategisch. Dat betekent vaak een focus van 3-5 jaar. Lijnmanagers hebben soms een kortere termijn focus, de problemen voor het komende kwartaal of maand (soms zelfs morgenmiddag 12,00 uur). Naast SPP moet personeelsplanning dan ook worden doorvertaald in tactische en operationele plannen op de kortere termijn. Maar je weet dan tenminste wel waar je op iets langere termijn naar toe wilt.

SPP: werkwijze

Wie doet wat? SPP is een zaak van lijnmanagers en HR-managers. Voor elk van de acht bouwstenen van SPP is hieronder met kruisjes is aangegeven wanneer veel moet worden gedaan (XX), moet worden geholpen (X) of geen actie hoeft te worden ondernomen (-).

  1. De HR-afdeling gaat aan de slag met de analyse van de huidige bezetting en komt met overzichten wat betreft de samenstelling en de kenmerken van het huidige personeelsbestand. Dit kan in de vorm van grafieken, tabellen, et cetera. Het gaat vooral om het verkrijgen van enig inzicht in deze kenmerken. Sekse, leeftijd, diensttijd en deeltijd zijn de meest voor de hand liggende elementen. Ook kan worden gedacht aan opleidingsniveau (mits bekend), functietype (evt. clusters) en andere kenmerken.
  2. De HR-afdeling neemt het initiatief om te komen tot een personeelschouw, bijvoorbeeld in de vorm van HR3P. Samen met lijnmanagers wordt deze analyse voorbereid, en lijnmanagers geven zelf hun beoordelingen af. De HR-afdeling verzamelt de verkregen informatie.
  3. De HR afdeling gaat na of het mogelijk is een IDU (in-door-uitstroom) matrix op te stellen voor de afgelopen jaren. Idealiter kunnen voor de afgelopen drie jaar dergelijke matrices worden opgesteld. Voorwaarde is wel dat niet teveel segmenten (leidinggevenden, middenkader, medewerkers) worden onderscheiden, en dat doorstroom goed in beeld kan worden gebracht. Eventueel zullen zaken met de hand moeten worden aangepast.
  4. De HR-afdeling neemt het initiatief voor de scenarioplanning. Lijnmanagers worden uitgedaagd om hun toekomstbeelden in kaart te brengen en op hun consequenties te doorgronden. Het resultaat is een document waarin de denkbare toekomsten staan beschreven.
  5. De HR-afdeling brengt de ontwikkelingen op de externe arbeidsmarkt in beeld.
  6. De HR-afdeling gaat op basis van de huidige bezetting en de geconstateerde dynamiek hierin (IDU) een aantal mogelijkheden doorrekenen om de toekomstige bezetting te bepalen. Dat kan door extrapolatie van het huidige ‘beleid’ ten aanzien van IDU, maar ook door beleidsvarianten hierin zichtbaar te maken (bv. vacaturestop, voortijdige pensionering, grotere doorstroom). Idealiter wordt dit gedaan door het bouwen van een op Excel gebaseerd modelletje, waarin een aantal keuzeknoppen worden opgenomen.
  7. De HR-afdeling neemt het initiatief om voor elk van de scenario’s samen met de lijnmanagers de gewenste formatie vast te stellen (aantallen, aard en soort personeel). Eventueel wordt gewerkt met onzekerheidsmarges.
  8. Lijnmanagers en HR bepalen samen welke gaten en bulten verwacht kunnen worden, welke preventieve acties mogelijk zijn en wat de effecten daarvan kunnen zijn.

SPP-proces

Nadenken over strategisch HRM en SPP in het bijzonder is natuurlijk geen éénmalige aangelegenheid. Gemiddeld genomen kost SPP drie tot vijf maanden. Het denk- en werkproces zal met enige regelmaat moeten worden herhaald en aangepast aan nieuwe ontwikkelingen en inzichten.

Kennis en vaardigheden ontwikkelen

Het is van belang dat de eigen HR-afdeling van een organisatie de kennis en vaardigheden ontwikkelt om het proces van SPP duurzaam zelfstandig ter hand te nemen. Eigen meesterschap dus, dat ook in de toekomst kan worden geborgd. Aan SPP kan invulling worden gegeven door een team van HR-professionals en lijnmanagers uit de organisatie, soms in eerste aanleg te laten ondersteunen door externe deskundigen. Daarbij moet volop aandacht zijn voor proceskenmerken. Een strategische visie is vereist, duidelijke werkafspraken en goede communicatie. Externe deskundigen op dit gebied hebben veel ervaringen met deze vorm van ondersteuning en begeleiding.