Het tegengaan van verkokering in organisaties is noodzaak om wendbaar te zijn, dat is tegenwoordig wel helder. Dat lukt beter als werknemers daarbij betrokken worden. Maar voor werknemers pakt die ontkokering niet altijd goed uit. Vooral medewerkers die zich inspannen om de afstand tussen de kokers – silo’s in Engelstalige managementliteratuur – te overbruggen.

De schade die door burn-out ontstaat tast niet alleen medewerkers aan, maar ook de werkplek

Deze medewerkers – 'boundary spanners’ of ‘netwerkmakelaars’ genoemd – gaan verder dan wat hun rol voorschrijft om de verkokering te overbruggen. Ze brengen ideeën, informatie en middelen bij elkaar, waardoor samenwerking tussen silo’s gemakkelijker wordt. Die inspanningen kunnen gunstig zijn voor de carrière van werknemers, omdat ze beschikken over unieke strategische informatie en inzichten uit verschillende delen van de organisatie.

Burn-out onder boundary spanners

Maar de risico’s voor deze boundary spanners is enorm. Uit enquêtes en experimenten waarbij meer dan werkenden in twee landen betrokken waren, kwam bewijs naar voren dat het stimuleren van van samenwerking tussen verschillende silo’s leidt tot burn-out en andere negatieve gevolgen.

Dat komt naar voren uit onderzoek van een aantal wetenschappers die verbonden zijn aan verschillende business schools. Het gaat om Eric Quintane van de ESMT Berlin, Sunny Lee van de UCL School of Management en Jung Won Lee van de Essec Business School. Zij ontdekten dat het verhoogde risico op burn-out komt door het tot stand brengen van samenwerking tussen verschillende silo’s. Hoe meer de silo’s uiteen liggen, hoe groter het risico. Onder silo’s verstaan ze alle werkzaamheden die in afzonderlijke organisatievormen zijn gegoten, zoals teams, afdelingen of business units.

Extra cognitieve en emotionele eisen

De toename van burn-out is te wijten aan de extra cognitieve en emotionele eisen die nodig zijn om samenwerking te doen slagen. Bij samenwerking tussen verschillende silo’s moeten werknemers omgaan met complexe, vaak tegenstrijdige informatie en perspectieven uit verschillende bronnen die zij met elkaar in overeenstemming moeten brengen.

Daarbij stuiten ze op uiteenlopende verwachtingen en groepsnormen waaraan ze zich moeten aanpassen. Bij het doorbreken van de afstand hebben de boundery spanners een beperkte controle over het werk van hun medewerkers. Dit kan leiden tot frustratie en dat leidt weer tot agressie en beledigende uitingen. Pogingen om samen te werken gaan daarom soms gepaard met abrupte of denigrerende opmerkingen, uitingen van ongeduld en uiteindelijk conflicten.

Drie manieren om deze dreigingen het hoofd te bieden

1. Rollen formaliseren

De eerste aanpak is om de samenwerking tussen verschillende silo’s te formaliseren. Zorg dat het werk van de boundery spanners wordt erkend en dat er duidelijke verwachtingen zijn voor hun onmisbare rol als teamoverschrijdende en functieoverschrijdende medewerker. Formaliseer deze rollen.

Dat gaat bij sommige functies gemakkelijker, omdat die al gericht zijn op samenwerking tussen verschillende silo’s. Bijvoorbeeld functies bij projectmanagement, verkoop en marketing en personeelsbeheer. De eerste stap naar het terugdringen van burn-out door samenwerking tussen verschillende silo’s is het formeel erkennen van hun rol bij het overbruggen van verschillende contacten en teams in hun functieomschrijving, werklast en prestatie-evaluatie.

2. Voor voldoende middelen zorgen

Burn-out komt vaak voort uit een mismatch tussen de eisen van een baan en de middelen waarover een werknemer beschikt. Dit probleem wordt urgent voor degenen die informeel de taak van samenwerking tussen silo’s op zich nemen.

Daarom is het van cruciaal belang om verbindende medewerkers uit te rusten met voldoende organisatorische middelen. Denk aan essentiële technologische hulpmiddelen voor samenwerking en trainingsprogramma’s op gebieden als communicatie, onderhandelen, culturele gevoeligheid en projectmanagement. Zorg ook aan arbeidsvoorwaarden die passen bij de zware rol van boundery spanner. De drie wetenschappers suggereren onderscheidingen en een financiële bonus.

3. Leren loslaten

Van cruciaal belang is om tijdig te signaleren wanneer de boundary spanners overbelast raken. Bied ze ondersteuning om hun zware taak regelmatig los te laten. Managers die dicht bij deze specialisten staan, moeten gebruikmaken van één-op-één check-ins om inzicht te krijgen in de uitdagingen waarmee 'grensoverschrijdende' organisaties worden geconfronteerd.

Ze moeten negatieve veranderingen in werkgewoonten snel monitoren, zoals een plotselinge daling van de productiviteit of een toename van het ziekteverzuim. Omdat een burn-out zich vaak manifesteert in agressief gedrag naar anderen toe, is het bovendien belangrijk dat managers waakzaam zijn als teamleden zich plotseling agressief of beledigend gedragen.

Tot slot kunnen enquêtes - die doorgaans gegevens verzamelen over de huidige gemoedstoestand, werkdruk en welzijn van werknemers - een andere manier zijn om symptomen van burn-out bij verbindende werknemers te detecteren.

Deze drie benaderingen vragen tijd en aandacht, beseffen de drie onderzoekers. Maar ze zijn nodig, want de schade die door burn-out ontstaat tast niet alleen medewerkers aan, maar ook de werkplek. De beoogde samenwerking kan eronder lijden.