Lean en resultaatsturing; huwelijk of scheiding?
Lean is een begrip! Het lokt altijd wel een reactie uit. Ik kom soms medewerkers tegen die er slechte ervaringen mee hebben: ‘Da’s iets van efficiency met als effect dat wij harder moeten werken, met strakke normen en met minder collega’s’. Ook managers hebben er gemengde gevoelens bij, ondanks de efficiency-belofte die ze verleidde eraan te beginnen; “bij ons werkte het niet”. Tot je iemand spreekt, die in een bedrijf werkt die er succesvol mee leerde werken en je denkt; maar dat wil ik ook wel! Resultaten, tevreden medewerkers, tevreden klanten en lagere kosten.
Lean = resultaten halen met mensen
Deze zin kun je op twee manieren lezen.
1. Medewerkers zijn ons productiemiddel
Als we die zo efficiënt mogelijk laten werken, doen we het goed. Het effect is vaak dat managers en andere vakexperts het proces uitdenken en standaarden bepalen. Medewerkers worden en voelen zich ‘handjes’ die niet meer hoeven te denken. Resultaat: motivatie daalt, medewerkers voelen zich niet verantwoordelijk om fouten en ‘domme’ richtlijnen bespreekbaar te maken. Ook klantsignalen worden niet meer doorgeven; ‘Sorry mevrouw, ik heb het ook niet bedacht dat ons proces zo loopt’. Lean vanuit deze efficiency-drive benutten is een slecht huwelijk.
Figuur 1: Zo kijken japanners tegen onze westerse organisaties aan (bron Taiichi Ohno)
2. Medewerkers realiseren onze resultaten
Onze medewerkers ‘zijn’ onze kwaliteit. Zij hebben de klantcontacten en ervaren hoe goed (of slecht) ons proces in elkaar zit. Dat betekent dat we medewerkers zien als onze belangrijkste ‘ogen en oren’, en daarmee ook de beste bron voor verbeteringen. De manager gaat op de werkvloer kijken en luisteren. Pakken die KPI’s wel zo goed uit, is de standaard van vandaag, niet al morgen te vervangen door een iets betere werkwijze? En ja, dat betekent ook dat managers en staf-experts bereid moeten zijn heldere kaders te scheppen, regels overboord te gooien en vertrouwen te hebben in de medewerkers die dagelijks de kwaliteit van hun organisatie waarmaken richting de klanten.
Resultaatgericht werken en Lean zijn één en hetzelfde!
Het verschil zit in HOE je je resultaten bereikt. Met of zonder je medewerkers. Lean toepassen vanuit het ‘oude’ controlparadigma, zondigt tegen de ware aard van Lean. In mijn ogen lopen veel organisaties juist vast door dat control-denken. Want alle wendbaarheid gaat eruit. Wettelijke kaders, klantwensen, arbeidsmarkt-omstandigheden, ze veranderen sneller dan directie en staf kunnen bijhouden.
Lean is bedoeld als set van waarden, inrichtingsprincipes en een managementfilosofie. Waarin de organisatie ‘op zijn kop’ staat en alles onder-steunend is aan het werk op de Gemba, de werkvloer. Of in het japans; ‘daar waar het gebeurt’. Door die focus worden medewerkers medeverantwoordelijk voor de resultaten, gaan zaken vaker ‘in 1x goed’ en dalen zo ook de kosten. Niet als doel, wel als resultaat!
Figuur 2: Zo kijken Lean organisaties naar werkvloer vs onder-steuning
Lean is een andere manier van managen. Die ware aard van Lean ontdekken vergt een nieuwe management bril. Of zoals Johan Cruijf het zo mooi zegt: “je gaat het pas zien, als je het doorhebt!”.
