Heijmans wil in 2015 ‘toonaangevend zijn in winstgevendheid, kwaliteit en duurzaamheid’, aldus het jaarverslag 2011. Een flinke uitdaging aangezien de vastgelopen woningmarkt de grote spelers in de bouwsector nog altijd parten speelt. Heijmans groeide de afgelopen decennia uit van een regionale aannemer tot een landelijk opererend bedrijf met activiteiten in Duitsland en België. Maar door de economische crisis in 2008 moest het Rosmalense bedrijf de koers ingrijpend verleggen. Er volgde een reorganisatie en in de periode tot 2010 nam het bedrijf afscheid van circa 1.500 werknemers. Die operatie verliep overigens opvallend geruisloos, niet in de laatste plaats omdat Heijmans erin slaagde veruit de meeste werknemers naar een nieuwe baan te begeleiden. De ambities zijn er anno 2012 niet minder om. De bouwer aast op integrale opdrachten waarin verschillende disciplines samen slimme totaaloplossingen ontwikkelen en realiseren. Zoals complete woonwijken en ziekenhuizen, maar ook onderwijsgebouwen, datacenters en complete snelwegtrajecten. Het is aan George Raessens, sinds 1994 directeur HR bij Heijmans, om de HR-functionaliteit hieraan substantieel te laten bijdragen. “We zijn de laatste jaren steeds meer gefocust op onze projectorganisatie. En onze bedrijfscultuur sluit daar nog niet in elk opzicht op aan.”

 

Waarom is een cultuuromslag nodig?

“Oorspronkelijk had je hier als directeur van een werkmaatschappij een toppositie. Nu hebben we projecten die in omvang en omzet groter zijn dan een complete werkmaatschappij. Op projecten wil je de beste mensen hebben. Daar verdienen we ons geld en bedienen we onze klant. Goede projectleiders laten we dus bij voorkeur uitgroeien tot projectdirecteur.”

 

Hoe sluit het HR-beleid aan op die veranderende bedrijfscultuur?

“De leidende gedachte is dat Heijmans als één concern georganiseerd is en niet als een verzameling dorpsaannemers. Zo zijn alle ondersteunende HR-diensten op terreinen als arbo, salaris, pensioenen, HR-services, opleiding en training, inclusief de Heijmans Academy, gecentraliseerd en voor zover nodig van de divisiekantoren naar Rosmalen verhuisd. Regelingen als arbeidsvoorwaarden, pensioenen, en de leaseauto zijn al zo veel mogelijk geharmoniseerd. Alleen de HR-manager in het veld blijft gedetacheerd. Die rapporteert aan mij, maar zit naast de directeur van de desbetreffende werkmaatschappij. We vinden het belangrijk dat de HR-manager ter plekke opereert.”

 

Is de kwaliteit van HR-dienstverlening daarmee ook verbeterd?

“Ja. Het landelijke arboservicecentrum bijvoorbeeld zit in Rosmalen maar ondersteunt lokaal. Een medewerker uit Groningen die belt over rugklachten krijgt de volgende morgen een afspraak bij een rugklachtencentrum in Groningen. Daar zit geen arbodienst tussen, maar een getrainde medewerker van Heijmans. Die service bieden we voor uiteenlopende vragen, van psychische klachten tot schuldhulpverlening. Dat levert een betere service op, minder verzuim en een flinke besparing op arbodienstverleners.”

 

Toch is het verzuim bij Heijmans sinds 2008 een half procent gestegen

“We hebben de afgelopen jaren ook veel veranderingen in de organisatie doorgevoerd, wat altijd tot meer verzuim leidt. Dan vind ik een verzuim van 4,66 procent op een populatie die grotendeels buiten werkt, nog behoorlijk laag. Bovendien hebben wij 100 procent van ons verzuim in kaart. Veel branchegenoten melden medewerkers vaak niet ziek in de hoop dat zij na een paar dagen weer beter zijn. Dat scheelt ze in de arbokosten. Maar het flatteert ook de cijfers.”

 

Hoe zorgt u er de komende jaren voor dat de HR-functionaliteit verder verbetert?

“Ik vind het belangrijk om eerst te bepalen wat de organisatie nodig heeft en daar vloeit de HR-agenda automatisch uit voort. Wij doen het beter als we hetzelfde doen tegen lagere kosten. Als benchmark voor onze bezetting gebruiken we bijvoorbeeld de jaarlijkse ken- en stuurgetallen van Berenschot. Als we daarvan afwijken, moeten we dat voor onszelf goed kunnen beargumenteren.”

 

Wat staat er voor de komende jaren hoog op de HR-agenda?

“Management development en het doorlichten en uniformeren van de verschillende pensioenregelingen die we nog hebben.”

 

Hoe draagt management development bij aan de organisatiedoelstellingen?

“Het moet ons helpen ons meer als één bedrijf te presenteren. En ons gereed maken voor de toekomst, voor de activiteiten die we willen uitbreiden, en helpen beter te beantwoorden aan de vragen van de opdrachtgevers. Die veranderen van pure bouwopdrachten in oplossingen voor de inrichting van een stadsgebied of het organiseren van verkeersstromen. We moeten daardoor niet alleen breder naar vraagstukken van opdrachtgevers kijken, we worden ook in een eerder stadium in overleg betrokken. Dat vergt ander personeel, andere kennis en andere expertise.”

 

Wat voor consequenties heeft dat voor het personeelsbeleid?

“Dat we naar een meer divers personeelsbestand streven, qua opleiding, achtergrond, werkervaring, sekse, etniciteit. We focussen daarbij in eerste instantie op vrouwen, maar kijken ook naar andere groepen op de arbeidsmarkt. We hebben laatst iemand met een IT-achtergrond aangesteld als manager in een wegenbouwbedrijf. Iemand met veel ervaring met contractonderhandelingen en organiseren. We zijn er heilig van overtuigd dat we daarmee de kwaliteit van beslissingen verbeteren.”

 

Recruitment is ook centraal geregeld?

“Nee, ook dat vinden we juist een onderwerp dat dicht bij de verschillende divisies en werkmaatschappijen moet worden aangepakt. Het is nog steeds niet zo dat kandidaten bereid zijn door het hele land te verhuizen voor een baan. We hebben in dit land niet één arbeidsmarkt. Daarom hebben we per werkmaatschappij een recruiter. Goede lokale contacten met potentiële kandidaten, scholen, beroepsopleidingen, universiteiten en hogescholen zijn belangrijk. Die verantwoordelijkheid hoort thuis bij de lokale directies en HR-managers.” In het jaarverslag staat: “De aandacht voor jong talent is blijvend en de aandacht verschuift naar economisch, juridisch en bedrijfskundig geschoolden.” Hoe slaagt Heijmans daarin? “De gemiddelde leeftijd bij Heijmans is nu 43. Dus we hebben een gezonde in- en uitstroom nodig. Momenteel hebben we geen problemen met de instroom. Tot nu toe lukt het ons aantrekkelijk te zijn voor jongere mensen. Onze Heijmans Academy heeft een enorme uitstraling op studenten aan universiteiten en hboinstellingen. Dat kost wel een duit, maar we hoeven daardoor ook veel minder uit te geven aan werving.”

 

Waarom staat het jaarverslag toch vooral stil bij het aandeel vrouwen in het totale personeelsbestand?

“Wij willen Heijmans veranderen in een organisatie die meer openstaat voor wat er in de buitenwereld gebeurt. Achterliggende gedachte is dat we ervan overtuigd zijn dat we een cultuuromslag nodig hebben. Met een breder samengestelde populatie breken we met die traditionele monocultuur van mannen. We willen dat onze organisatie een betere afspiegeling wordt van de samenleving waarin we dagelijks aan het werk zijn. We richten ons daarbij in eerste instantie op het aantrekken en binden van meer vrouwen. Het aantal vrouwelijke bouwplaatsmedewerkers is op de vingers van twee handen te tellen. De reden dat we daar zo veel energie in steken is, dat meer vrouwen in de organisatie een duidelijk teken van toenemende diversiteit is, en toevallig ook nog gemakkelijk te meten.”

 

Maar één vrouw in een team van alleen mannen verandert nog niet veel aan de cultuur.

“Daar ben ik het niet mee eens. In vergaderingen met alleen mannen gaat het er echt anders aan toe dan wanneer er een vrouw deelneemt. Maar als bouwbedrijf zullen wij in Nederland inderdaad geen cultuuromslag veroorzaken.”

 

Dat Heijmans grote nadruk legt op de integriteit kun je nauwelijks los zien van de bouwfraude. Waarom is dat in het verleden zo’n taai thema gebleken?

“Er is in die periode iets in het gedrag van mensen geslopen, in de hele bedrijfstak, in aanpalende instituties en overheden, eigenlijk in de samenleving als geheel. Mensen hadden niet meer het idee dat ze onethisch handelden door het maken van prijsafspraken. Vroeger maakte je zo carrière en nu word je erdoor ontslagen. Dat hebben we echt moeten doorbreken.”

 

Hoe is het gelukt om dat te veranderen? “Door als management duidelijk te stellen wat we niet acceptabel vinden. En dat prijsafspraken daaronder vallen. Als medewerkers zeggen dat ze hun targets dan niet halen, hebben ze de keuze. Of ze houden zich aan de regels of het is einde oefening hier. Zonder aanzien des persoons. Waar dingen niet door de beugel konden, hebben we de verantwoordelijke managers ontslagen. Die maatregelen hebben bedrijven in de hele sector genomen. En met bedrijven die niet veranderd zijn, doen we geen zaken meer. Wie via prijsafspraken opdrachten binnenhaalt, hoeft geen concurrerend aanbod te doen en dus ook niet te investeren in het concurrerend houden van zijn organisatie. Uiteindelijk verzwak je daar jezelf mee.”

 

Ook duurzaamheid heeft Heijmans hoog in het vaandel. Daar zullen niet alle medewerkers een boodschap aan hebben.

“Niet iedereen hoeft de hele dag te denken, kijk ons eens fijn duurzaam zijn. Als degenen die de beslissingen nemen er maar gevoelig voor zijn. Zo pragmatisch moet je zijn. Als je processen maar zo inricht dat je duurzaam gedrag logisch maakt. Dan gaan mensen het vanzelf ook normaal vinden. In een aantal opzichten zijn we al heel duurzaam. Zo heb ik een notitie opgesteld over duurzaam HR-beleid. Als ik eerlijk ben, dan is goed HR-beleid in veel opzichten al heel duurzaam.”

 

Doet duurzaamheid het nog altijd goed op de arbeidsmarkt?

“Ik denk het wel. Weliswaar zien mensen het momenteel niet als het belangrijkste criterium nu de arbeidsmarkt wat lastiger wordt. Maar op termijn helpt het zeker. Het is al bijna vanzelfsprekend dat mensen niet meer willen werken in een bedrijfstak waar enorm verspild wordt.”

 

De bouwsector is juist een van de grootste afvalproducenten

“Ja, maar er is ook geen sector waar de afvalverwerking zo goed georganiseerd is. Dat vinden we heel normaal tegenwoordig, maar daar is binnen de sector heel veel voor geregeld. Zo wordt bijna 80 procent van al het asfalt opnieuw gebruikt. Hergebruik loont omdat de wereldwijde schaarste aan grondstoffen structureel toeneemt.”

 

Heeft u in achttien jaar bij Heijmans vooral het HR-vak zien veranderen of eerder de organisatie?

“Eigenlijk allebei. Het vak heeft steeds meer een bedrijfskundige inslag gekregen. Twintig jaar terug had een HR-manager de sociale academie gevolgd. De opleidingen van tegenwoordig besteden veel meer aandacht aan de bedrijfsmatige kant van het HR-vak. Dat juich ik wel toe.”

 

En dat steeds meer bedrijven hechten aan de rol van HR als businesspartner?

“Ik wil voorop stellen dat ik ver weg blijf van de non-discussie over de vraag of je wel of geen businesspartner bent en of je wel of niet bij de directie aan tafel zit. Dat laatste is hier geen issue en businesspartner hoor je gewoon te zijn; wat ben je in vredesnaam anders? Een HR-manager moet kennis, kunde en verstand hebben van de business. Het is daarom goed dat HRopleidingen steeds meer aandacht besteden aan bedrijfskundige onderwerpen.”

 

Daar worden HR-managers binnen Heijmans op afgerekend?

“De kunst is dat je in staat bent per situatie precies die HR-kennis toe te passen die in dat geval werkt. Dat is overal weer iets anders. Bij Heijmans kunnen HR-managers een commerciële inslag goed gebruiken. Wij kopen veel capaciteit in. Het commerciële spel daaromheen mag best wat scherper gespeeld worden. En in een sector waar de marges laag zijn, zoals de onze, mag financieel inzicht ook bij HR-managers niet ontbreken. Ik zie dat de jonge HR-managers die hier binnenkomen, ook steeds vaker vaardig zijn met cijfers en statistieken. Al kun je op den duur ook te ver doorschieten in sturen op cijfers en kengetallen. Dan zullen we toch weer die sociologen en psychologen willen.”

George Raessens (1958) studeerde hbo personeelsbeleid (1981) en volgde een voortgezette opleiding personeelsbeleid (1983). Hij werkte vervolgens in diverse HR-functies bij Vendex Food Groep, Stork-Nolte en Sulzer. Hier was hij als directeur HR verantwoordelijk voor de HR-activiteiten in Nederland en managementdevelopmentactiviteiten in Europa. In 1994 stapte hij over naar Heijmans om, direct na de beursgang van Heijmans, de HR-functie opnieuw in te richten. Tijdens zijn werkzaamheden behaalde hij een MBA. Hij volgde managementopleidingen aan IMD, Wharton, Insead en volgde recent het New Board Program aan Nyenrode (2009-2011). Daarnaast is hij bestuurslid van bpfBOUW, het bedrijfstakpensioenfonds voor de bouw.

Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon uit Zoetermeer; Toine Al is freelance hoofdredacteur, publicist en (vak)journalist op het gebied van HR, management en organisatie.