“Ik ben hier nooit. Het is dat ik een afspraak met jou heb vandaag, anders was ik vandaag niet op het bedrijf geweest. Kijk, mijn agenda voor volgende week is helemaal leeg. Ik hoef hier ook niet te zijn. Ik heb een goede accountant, iemand die met zijn eigen groep de renovaties regelt, en iemand die de nieuwbouwprojecten regelt. We kunnen financieel sturen, we hebben een filosofie en we hebben doelstellingen. Moet ik hier dan nog constant rondlopen en zeggen dat iets niet mag of dat iets niet kan? Ik denk regelmatig ‘Wat moet ik hier nog?’. De mensen regelen alles zelf.” Zelfsturender zul je het in Nederland niet vaak aantreffen. Aan het woord is René Kesselaar, een joviale Noord-Hollander die als gevolg van zijn onconventionele opvattingen al Vpro’s Tegenlicht haalde, gastredacteur was van Cobouw en aan tafel zat met Maxime Verhagen. Kortom: het verhaal van Kesselaar, directeur van bouwbedrijf Kesselaar en Zn. In Alkmaar, spreekt aan.
Hoe het allemaal begonnen is? René Kesselaar: “Ik heb altijd een eenvoudig uitgangspunt gehad: Behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden. Ik werkte vroeger in opdracht van aannemers. Zelf had ik 35 metselaars en 10 voegers in dienst. Dat was mijn wereld. Ik was afhankelijk van het ego van de aannemer waarvoor we werkten. We werden schofterig behandeld. Soms hoorde je een dag van tevoren dat een klus niet doorging, moest je een paar dagen later alsnog opdraven en je helemaal uit de naad werken om de planning te halen. En dan zei die aannemer na afloop: ‘Dat ging niet zo goed Kesselaar, de volgende klus moet je voor 5 procent minder doen.’ Je voelde je totaal machteloos.
“Wij gaan het anders doen”
Op een dag riep ik de jongens bij elkaar. Ik heb gezegd: we stoppen ermee. Ik ben het zat om te werken in een wereld waarin iedereen te laat betaalt en zijn afspraken niet nakomt. Wij gaan het op een andere manier doen, en we gaan om te beginnen op een andere manier met de mensen om.
Ik zette tegelijk een tweede stap. Ik zei: we stoppen ook met taken, functies en regels. Waarom kunnen jullie op zaterdag als je een mooi schuurtje bouwt in de tuin alles zelf regelen en waarom lukt dat om maandag niet meer? ‘Ja, maar op zaterdag is het voor onszelf’ antwoordden ze dan. Ik zei: ‘Op zaterdag weten jullie precies hoe je je tijd moet indelen, waar je het beste kunt inkopen, en loopt alles op rolletjes. Moet ik dan elke maandag weer zeggen wat jullie moeten doen? Daar stop ik mee. In het begin zorgde dat voor verwarring. Mensen zijn totaal niet gewend dat ze in hun werk de vrijheid hebben om zelf na te denken. Ze moeten dus echt leren om ook in hun werk weer zelf te denken en beslissingen te nemen.
In die beginperiode vroeg ik de jongens wat ze het eerst wilden veranderen. ‘Dat jij opsodemietert’ riepen er een paar. Want sommigen vonden die verwarring heel lastig. Zo’n verandering is niet alleen maar feest hoor. Je gaat zien dat niet iedereen in zo’n systeem past. Sommige mensen snappen de vrijheid niet en gaan weg. Voor hen hebben we een oplossing gezocht. Maar uiteindelijk kwam de verandering wel. Je ziet dat de groep die er wel voor gaat ook mensen om zich heen verzamelt die er ook voor gaan. We zijn stap voor stap begonnen om in de bouw ook de omgeving te gaan veranderen, en om samenwerking te zoeken met bedrijven die ook op onze manier wilden werken.”
Het zoeken naar een netwerk van gelijkgestemden was niet altijd even makkelijk. Er was ook veel tegenwerking. Want als de zaken ergens totaal vastgeroest zijn is het wel in de bouw, vertelt Kesselaar: “Ze hebben ooit de houten steigers vervangen door stalen steigers, maar verder is er nooit iets veranderd. De omgang met mensen is waardeloos. Ik vind de bouw een bejaardenhuis van ego’s. Maar ze zullen wel moeten bewegen, want met die traditionele aanpak redden ze het straks niet meer. Als de markt straks aantrekt, gaan die traditionele wereld het verliezen, want de jeugd pikt die ouderwetse strategie van taken en regels niet meer. Die jonge jongens zijn de hele dag gewend om dingen gewoon te doen, en ze doen het onwijs goed. Wanneer je leert loslaten, dan is het net een bloem die steeds meer opengaat.
Appje
Een mooi voorbeeld: een tijdje terug kwam Nigel, een jonge collega, naar me toe. Hij zegt: ‘Ik heb iets bedacht. Ik heb een appje gemaakt waarmee je door het huis kunt gaan en heel makkelijk alle werkzaamheden kunt aflopen. Dat scheelt vier uur werktijd per woning maal 600 woningen. In totaal besparen we 2.400 uur werktijd. Ik zei tegen Nigel: ‘Wij gaan vrijdag een patatje eten!’.”
Uiteindelijk draait alles om vertrouwen, loslaten en geloof in je mensen, vindt Kesselaar. Een van zijn basisprincipes is ‘Je moet geloven in de waarde van je mensen, niet in de waarde van het geld’. Als je die principes consequent hanteert, dan kom je tot opmerkelijke resultaten. René Kesselaar heeft het allemaal in de praktijk ondervonden: “Op een hele simpele manier kun je enorm veel winst boeken. Collega-bedrijven renoveren een huis in zestien dagen. Wij doen dat in zeven dagen. Omdat we harder werken? Welnee! Het gaat puur om de efficiency en om de manier waarop je met elkaar samenwerkt. In traditionele bedrijven werkt iedereen op een eilandje en voelt niemand een collectieve verantwoordelijkheid. Een tegelzetter komt alleen een stukje tegels plakken. Als hij een fout signaleert die niets met die tegeltjes te maken heeft denkt hij ‘Dat zoeken de anderen maar uit’. Bij ons werkt dat anders, en leert iedereen over zijn eigen discipline heen te stappen. Het gevolg: bij ons zijn de faalkosten rond de vijf procent, terwijl de hele omgeving tussen de 10 en 25 procent zit.
Wij kijken ook naar de mens achter de hamer, en niet alleen naar wat hij oplevert. Een latje aan de muur bevestigen kunnen we allemaal, maar het gaat erom hoe je binnenkomt, wat je oplevert, en hoe je weer weggaat. Je kunt een onwijs goede timmerman zijn, maar sociaal en communicatief waardeloos zijn en ook nog een enorme rommel achterlaten als je vertrekt. Dan ben je uiteindelijk misschien goed in timmeren, maar toch een hele slechte timmerman.”
Mensenmensen
Van Ricardo Semler had Kesselaar nog nooit gehoord toen hij de principes van zelfsturing en vertrouwen in zijn eigen bedrijf introduceerde. Gelukkig zijn er ook in Nederland voorbeelden van ondernemers die hij ‘mensenmensen’ noemt: “De oude Philips was zo iemand. Maar ook meneer Van der Leegte van VDL. Toen ze hem vroegen waarom hij met zijn bedrijf niet naar het buitenland ging zei hij: ‘En mijn mensen dan?’ Dat vind ik mooi. We zijn met z’n allen vergeten waar het uiteindelijk om gaat. We zijn de eenvoud van de omgang vergeten. Als je je mensen centraal stelt, ze er echt bij betrekt en het bedrijf een stukje van hun maakt, dan wórdt het uiteindelijk ook van hun. Weet je waaraan je dat merkt? Wij hebben een ziektepercentage van minder dan 1 procent. Ze zijn hier nooit ziek. We moeten ze naar huis sturen.”
Net als bij andere Semleriaanse bedrijven past ook Kesselaar de zelfsturing consequent door het hele bedrijf toe. Ook met de werving bemoeit hij zich niet: “Nee hoor, dat doen de jongens zelf. Ik moet toch niet met ze werken? Zij weten het beste wie er in het team past. De groep bepaalt ook wanneer er iemand bij moet. Stagelopers regelen ze zelf. De jongens gaan zelf naar de scholen toe en kijken welke leerlingen ze willen hebben. Ook onze timmermannen kiezen zelf hun leerlingen uit. En bijna altijd blijkt dat de jongens die ze uitkiezen prima in de groep passen.
Ook met de beoordeling bemoei ik me niet. De mensen beoordelen elkaar. En om de twee a drie maanden zitten alle mensen bij elkaar. Dan gaan we elkaar niet afzeiken, maar kijken we wat we kunnen verbeteren. We nodigen ook het personeel uit van bedrijven waarmee we samenwerken. Het uiteindelijke resultaat van zulke sessies is dat de mensen op de werkvloer steeds zelfstandiger worden. Vroeger belden ze ons als er een probleem was, nu lossen ze de dingen zelf op.
Ik merk dat andere bedrijven wel in onze aanpak geïnteresseerd zijn. Vaak maken ze de fout dat ze de kreten wel bij ons vandaan halen, maar het niet echt in de praktijk toepassen. Ze gaan het opeens hebben over transparantie., openheid en vertrouwen, maar gaan nog steeds even rot met hun personeel om. Want wat is de kern van het probleem? Ze durven niet los te laten.”
Besparing
Tijdens het gesprek schiet Kesselaar regelmatig een collega aan om een deel van het verhaal te toetsen. “Eigenlijk moet je mij niet interviewen, maar moet je het de mensen vragen die hier werken. Ik zit erbij en kijk ernaar.” De anecdotes over de kracht van een zelfsturend bedrijf schudt hij schijnbaar achteloos uit de mouw: “Gisteren nog hebben ze iets geregeld. Ze hebben een automatiserinsgplan gemaakt waardoor de facturering veel efficiënter gaat. Hoe werkt dat? Ze gaan bij elkaar zitten met een idee. Vervolgens maken ze een goed plan, gaan met de accountant zitten, kijken ze samen of we het kunnen betalen en wat het oplevert. Als ze constateren dat het kan, staan ze er ook helemaal achter. Het ging in dit geval om een investering van 16.500 euro. Ze hebben het pakket gekocht en berekend dat dat ons de komende jaren een besparing van meer dan 100.000 euro gaat opleveren. Ik weet van niets en ben er nooit bij betrokken geweest.
Wat wij doen is eigenlijk heel simpel. We doen niets raars, we zijn alleen met z’n allen vergeten om het op die manier te doen.”
