“Ik ben altijd allergisch geweest voor een cultuur waar mensen steeds om toestemming moeten vragen. Zeker als het om hun eigen werk gaat weten mensen meestal 100 keer beter wat ze moeten doen dan hun managers. Daarom werken wij niet meer met managers. In onze organisatie staan teams centraal. We spreken bewust van teams, en niet van afdelingen. Want een team impliceert een verbinding, dat je samen iets wilt bereiken. Het team is bij ons een soort heiligdom. Zoals bij het CDA het gezin de hoeksteen van de samenleving is, zo is bij ons het team de hoeksteen van het bedrijf. Een team mag ook nooit te groot of te log zijn. Dingen die bij andere organisaties hoger in de hiërarchie zitten worden bij ons op teamniveau bepaald. Iedereen is tekenbevoegd, ze mogen alles doen en ze bepalen zelf de grens. Ik zeg altijd: overleg met diegene die jou het meest helpt om de dingen goed voor elkaar te krijgen. Het is toch een raar idee dat bedrijven allemaal facturen laten klaar leggen en dat iemand hoger in de organisatie dan al die facturen moet aftekenen? Wat is nou je waarde als je alleen maar die handtekening hoeft te zetten? Waarom laat je die medewerker de factuur niet goedkeuren? Mensen zijn supergoed in staat om de dingen zelf op te lossen. Hoe komt het dat mensen in organisaties overal toestemming voor vragen? Dat zit in het systeem! Dat is ze aangeleerd door de leiding.
‘Dat regelen ze zelf’
Nog een voorbeeld: vakanties. Niemand hoeft aan mij vakantiedagen te vragen. Dat regelen ze zelf. Of neem de werktijden: als iemand 20 uur werkt en woensdagmiddag thuis wil blijven? Laat hem of haar dat vooral doen. De mensen regelen dat gewoon. Het enige wat ik wil is een ‘geen gezeik’-garantie. Mensen gaan echt niet te ver. Niemand wil het gevoel hebben dat hij te ver is gegaan. Bij werkoverleg hebben wij geen voorzitter en geen agenda. Ik zet niets op de agenda. Ik zeg ook altijd: als je het niet interessant vindt kom je niet. En als je niets te bespreken hebt, doe het dan niet. En maak vooral nooit notulen, want voor je het weer zit je een uur over de notulen te praten. Wat wij hebben zijn doelen. Ik heb gewoon een kladblok en daar zet ik dingen in die ik belangrijk vind.”
In 1999 kwam Henny de Haas op 38-jarige leeftijd in dienst van Hoppenbrouwers Elektrotechniek. Zijn uitgesproken opvattingen leidden niet alleen tot een gezonde, snel groeiende onderneming, maar ook tot de onderscheiding ‘Beste werkgever van Brabant’. Had hij toen hij aantrad als directeur al een beeld van het soort bedrijf dat hij wilde leiden?
Plezier
De Haas: “Ik kwam uit een ander bedrijf waar mijn baas wel eens over mij heen ging. Ik wist vanaf het begin: Dat wil ik niet, dat wil ik anders doen. Bij Hoppenbrouwers was de cultuur in de basis al goed hoor. Er was al een goede houding, en ik was net eigenwijs genoeg om die ontwikkeling door te zetten. Ons uitgangspunt was: medewerkerstevredenheid is Hoppenbouwers prioriteit nummer één. Plezier in het werk is het allerbelangrijkste. Werk moet zoveel plezier opleveren dat je ernaar uitkijkt om naar je werk te gaan.
Ik heb zelf ook fouten gemaakt hoor. Soms wilde ik me toch te veel met de dingen bemoeien, was te directief. De organisatie groeide enorm hard. Ik kwam ’s avonds doodmoe thuis. Ik nam een directiesecretaresse aan, maar voelde al snel: ‘Dat wil ik niet’. Ik wil geen ‘hulpjes van’. Die secretaressetaken kon ik zelf wel doen, en mijn secretaresse groeide door naar een communicatiefunctie. Mede door de snelle groei maakte ik na een paar jaar, in 2004, een fout: ik stelde managers aan, die allemaal een afdeling gingen aansturen. Die managers waren de hele dag met van alles bezig, behalve met de goede dingen. Ik merkte dat ik niet meer doordrong tot de organisatie, want ik had het gevoel dat alles eerst via de managers moest. Anders loop je ze voorbij, nietwaar? Het voelde als een ceremoniële dans. Na een paar jaar begon die situatie me zo te storen, dat ik ging nadenken over verandering. Al denkende kwam ik erachter dat we die managers helemaal niet nodig hadden. De echte beslissingen worden al heel snel een-op-een genomen. In 2008 ben ik langzaamaan afscheid gaan nemen van de managers. We zijn toen teams gaan vormen. In ieder team waren alle relevante expertises vertegenwoordigd: een tekenaar/engineer, een projectleider, een werkvoorbereider, en de monteurs … alle professies werden in teams opgedeeld. In een jaar tijd hebben we zo de hele organisatie omgebouwd.
In het begin was het af en toe wel een chaos. Soms werkten mensen onvoldoende met elkaar samen, hadden ze geen overleg. En de reacties varieerden ook. Aan de ene kant voelden mensen zich bevrijd. Maar ze voelden zich ook in de kou staan. ‘Ik word niet gecoacht door jou’, hoorde ik dan, en ‘Ik heb het gevoel dat ik het allemaal zelf moet doen’. ‘Ok’, zei ik dan: ‘Zeg maar hoe vaak ik langs moet komen, dan kom ik langs’. In de praktijk zag je dat die behoefte aan ondersteuning langzaamaan wegebde.
Afleren
Maar dat hele veranderingsproces heeft wel tijd gekost. In onze huidige teams zijn de leidinggevenden meewerkende mensen. De projectleider is zelf aan het werk, en geeft richting aan het team. Wij proberen binnen ons bedrijf altijd natuurlijke leiders te spotten. Waar leidinggevenden vaak goed in zijn moeten ze ook goed in blijven, denk aan zaken als inlevingsvermogen en passie. Maar dat betekent toch niet dat ze overal de eindbeslissing over moeten nemen? Wat dat betreft moeten leidinggevenden ook afleren wat ze altijd gedaan hebben, en stoppen dingen naar zich toe te trekken. Het gaat veel meer om richting geven.
Elk team heeft een eigen virtueel banksaldo en een eigen resultatenrekening. Elke maand worden de resultaten gepresenteerd. De teams versturen hun eigen facturen. En als ze dat niet tijdig doen, dan gaat hun rekening in de min. Je hoort wel eens van bedrijven waar de directie altijd achter iedereen moet aanjagen om de facturen op tijd te versturen. Dan denk ik: hoe komt het dat de mensen dat niet doen? Dat komt omdat ze zich niet verantwoordelijk voelen. Je moet eigen verantwoordelijkheid creëren. Je keert de verantwoordelijkheden als het ware om. Een voordeel van deze werkwijze is bovendien dat de teams hun eigen keuzes kunnen maken. Ze kunnen op een bepaald moment besluiten dat ze een klantbezoek belangrijker vinden dan factureren. Ze weten: deze factuur is van een trouwe klant, die betaalt snel, dus die factuur kan er volgende week wel uit.
Offertes regelen ze ook zelf. Ik wil een offerte van twee miljoen niet zien. Daar zijn mensen een half jaar ontzettend gedegen mee bezig geweest. Moet ik dan de arrogantie hebben om te denken dat ik een eindbeslissing kan nemen? Bovendien: als mensen zelf hun handtekening moeten zetten denken ze nóg meer na over die beslissing. Uiteindelijk gaat het allemaal om de vraag: Heb ik genoeg autonomie en eigen verantwoordelijkheid in mijn werk en krijg ik genoeg ruimte. Wij scoren op die punten heel hoog: een 8,2. Die autonomie is altijd het eerste waar ik op let. Want autonomie leidt tot creativiteit. Ik denk altijd: als kinderen gaan puberen hebben niet de kinderen een probleem, maar de ouders. En dat probleem is dat ze niet los kunnen laten. Hetzelfde geldt voor medewerkers: als medewerkers lastig gevonden worden is er dus niet genoeg ruimte voor die medewerkers om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen.
Kort geleden was ik bij een workshop. Eén van de deelnemers, een directeur met 800 medewerkers in dienst, zei: ‘Mijn mensen zijn niet creatief’. Ik zei tegen haar: ‘Ik weet zeker dat 700 van die mensen heus wel creatief zijn’. ‘Maar ik krijg het er niet uit’, zei ze. Ik zei: ‘Je moet het er ook niet uittrekken. Je moet het toestaan.’ Ook typische HR-thema’s als werven, opleiden en verzuim worden volledig vanuit de Hoppenbrouwers-filosofie ingevuld. Henny de Haas legt uit: “We hebben geen officieel opleidingsbudget. Als een coach samen met een medewerker vindt dat we een opleiding moeten doen, dan is het besloten. PZ hoeft geen toestemming te geven, ze moeten alleen zorgen dat het goed gebeurt. En als iemand niet naar de cursus wil gaan, dan gaat hij niet.
Wat de werving betreft: we hebben hier jaarlijks tussen de 50 en 60 stagiaires; eenderde van hen komt bij ons werken. En we ontvangen 800 (open) sollicitaties per jaar, onder andere omdat we de titel ‘Beste werkgever van Brabant’ hebben ontvangen. Of we erop letten dat iemand qua persoonlijkheid in onze cultuur past? Jazeker. Wij vragen ons altijd af: ‘Is het een Hopje of niet’. Voor een deel gaat dat op gevoel.
Verzuim
Ons verzuim zat afgelopen jaar op 1,25 procent. We waren in voorgaande jaren qua verzuim al gezakt van vijf naar twee procent. Mijn principe is altijd: als we op het gemiddelde zitten doen we het niet goed. Als je in de Tour de France gemiddeld rijdt, dan rij je midden in het peloton. Daar zijn wij niet tevreden mee. We gaan dus altijd op zoek naar verbetering. Bij verzuim hebben we geen standaard controle. In principe krijgt niemand bij ons geen bezoek. Wat we wel hebben gedaan is een pareto-analyse van ons ziekteverzuim. We hebben gekeken wie het meeste ziek was. Vier mensen waren heel veel ziek geweest, maar dat waren pechgevallen. Daarnaast waren 25 mensen verantwoordelijk voor 25 procent van het verzuim. Van die mensen hebben we er 12 op een training gestuurd. Daarna is er van die 12 nog eentje een keer ziek geweest.
Vakmanschap
Tot slot even terug naar Semler. De Haas vertelt dat hij onlangs een boek van Semler las en veel dingen herkende: “De kern is toch medewerkerstevredenheid. Waar krijgt iemand energie van? Bij ons is dat duidelijk: ze krijgen er energie van als hun vakmanschap beloond wordt. Hun trots zit altijd in het vakmanschap. Ze gaan ergens voor en willen topkwaliteit leveren. Ze willen meegebouwd hebben aan een mooie installatie, een besturingskast waar geen fouten in zitten en waar nooit over geklaagd wordt. En een klant die vervolgens zegt: ‘Dat heb ik nog nooit meegemaakt’.
Het creëren van een werkorganisatie zoals wij gedaan hebben is eigenlijk heel simpel. Maar het is pas simpel als je het begrijpt en als je het zelf gedaan hebt. Acht jaar geleden zat ik iedere avond doodmoe op de bank. Ik dacht ‘Dat is niet het leven dat ik zoek’. Ik ontdekte dat ik voortdurend moeilijke vragen kreeg die mij ook vermoeiden. Als iemand mij iets vroeg dacht ik al snel ‘Waarom los je het zelf niet op’. Mijn idee is altijd: ‘Liever achteraf vergiffenis, dan vooraf toestemming.’ Als ik vanavond naar huis ga zit ik niet meer doodmoe op de bank. Ik heb geleerd dat ik mezelf ieder jaar opnieuw uit moet vinden: ‘Welke stap ga ik nu zetten. Wat ga ik nog meer loslaten.”
HR in flexibele organisaties
Een rapport over flexibel organiseren, aangevuld met Nederlandse voorbeelden van ‘hoe het ook kan’, gebaseerd op het model van de beroemde Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. In dit rapport ‘HR in flexibele organisatie’ hebben wij voor u de 10 bouwstenen en 5 praktijkcases uitgewerkt om u te helpen in ‘flexibel organiseren’. Rapport downloaden
