De essentie van ons HR-strategie model is dat we vanuit de buitenwereld naar binnen werken. Tot nu toe gingen veel HR-professionals uit van een andere volgorde die begon met hun separate vakgebieden: talentmanagement, employer branding, recruitment en onboarding, performance management, arbeidsvoorwaarden, functies en rollen binnen een organisatie, etcetera. Op die vakinhoudelijke thema’s concentreerden ze zich. Maar de tijden zijn echt veranderd.
Dit model correspondeert met de druk die organisaties tegenwoordig voelen. De wereld verandert zo snel momenteel. Organisaties moeten slagvaardig en wendbaar zijn. Voor je het weet is er een andere concurrent. Dan moet je razendsnel kunnen reageren. Rollen en functies zijn ook niet meer hetzelfde en blijven veranderen. Het nieuwe werken is alom aanwezig, waarbij de relatie tussen werkgever en werknemer veel meer is gebaseerd op gelijkwaardigheid en respect. En hoe krijg je met de vergrijzing de juiste mensen op de juiste plekken? Het leveren van goede operationele producten is niet meer genoeg. Dit tijdperk vereist een integrale blik.
Het is een andere wijze van denken die we met dit HR-strategie model hanteren. Begin eerst eens met de hamvraag: wat voor een organisatie zijn wij en wie zijn onze klanten? Je kunt bijvoorbeeld primair dicht op de klant willen zitten, het proces leidend vinden of toonaangevend in je product willen zijn. Het antwoord op die vraag beïnvloedt al je ondersteunende HRM-processen.
Stel vervolgens andere vragen vanuit het perspectief van een businesspartner. Hoe ziet onze omgeving eruit? Wat voor soort organisatie willen we zijn? Wat is onze visie op mens en arbeid? Waar zijn we goed in en welk personeel hoort daarbij? Waar zijn we niet goed in en kunnen we beter outsourcen? Wat wensen onze klanten? Hoe ziet de arbeidsmarkt eruit? Dat soort strategische vragen moet je eerst beantwoorden om na te kunnen denken over je HR-beleid en vakinhoudelijke thema’s. Vanuit de omgeving en de klant de HR-strategie vormgeven, dat is de essentie.
Denken vanuit de lange termijn
Dat betekent ook dat mensen vanuit hun HR-expertise op een andere manier gaan kijken naar hun organisatie. Wat is onze toegevoegde waarde? Dat zou de leidende vraag moeten zijn. Dat moet je haarfijn aanvoelen. Voorheen werden die vragen nauwelijks gesteld. De traditionele HR-professional keek niet integraal, maar teveel vanuit specialismen. Nu moet HR leren denken vanuit de lange termijn, vanuit de omgeving en de organisatiestrategie.
Daar is niet iedereen geschikt voor. Daar komen deelnemers tijdens de tweedaagse leergang soms ook wel achter. Sommigen blijven vanuit hun specialisme opereren. En bij grote organisaties kan dat ook prima. Maar bij kleinere organisaties moet je al snel integraal denken en doen.
Om waarde toe te kunnen voegen moet je bewust nadenken over wat je doet, en waarom. Als ‘performance’ bijvoorbeeld een thema is, denk dan vanuit een strategisch oogpunt na waarom dat zo is en hoe je integraal performance kunt verbeteren. En bepaal wat nog meer de dominante HR-thema’s zijn voor de komende jaren. Dat kan ook behoud, of vertrek of betrokkenheid zijn. De visie en het portfolio van HR moeten aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie.
En als je in kaart hebt welke deskundigheid je in huis hebt, weet je ook wat je van buiten nodig hebt en kun je een sourcing strategie formuleren.
Gat tussen realiteit en verwachtingen
HR wordt steeds integraler. Die ontwikkeling is al jaren gaande. Maar het gat tussen realiteit en verwachtingen is er wel. De ontwikkelingen gaan toch niet zo snel als we hadden gedacht. De integrale rol blijft te vaak uit. HR wordt dan teruggeworpen op haar eigen kennisgebied. Een onderzoek van hogescholen wees uit dat in vergelijking met het jaar 2014, HR nu een minder strategische rol vervult en weer meer in de uitvoering zit. Dat komt vooral door nieuwe wetten en regels waar specifieke expertise voor nodig is, zoals op het gebied van compliance en de AVG.
Van origine hebben we een heel groen vak. We houden van mensen, strijken plooien glad en lijmen veel binnen organisaties. Dat is de softe kant, maar nu is de ondernemerskant van het vak nodig. Zeker met de toenemende flexibiliteit van organisaties. Naar de lijn pakt HR die rol al meer dan naar de board. Je ziet bijvoorbeeld steeds meer lijnmanagers die met HR bezig zijn. Soms nemen ze de HR-portefeuille over, maar het komt ook voor dat ze het vak in de lijn beoefenen. Dan blijkt de lijnmanager vaak geschikt voor een strategische rol. Roteren binnen een organisatie is overigens sowieso waardevol. Japanners doen dat al tientallen jaren. Je krijgt dan veel meer begrip voor de belangen van anderen, want je hebt zelf ook op die stoel gezeten.
Kennis van de onderstroom
Om afstand te nemen van de puur uitvoerende rol en mede-beleidsbepaler te worden, moet HR ook zijn best doen. Je moet zorgen dat je wél aan tafel van de board komt. Daar komt een gevoel voor de politieke verhoudingen bij kijken. En soms heb je daar beïnvloedingsvaardigheden voor nodig, die je kunt aanleren. De topmensen moeten het gevoel hebben dat je ze helpt en niet hindert. Je rol als businesspartner moet je echt verdienen. Dat is iets anders dan de positie van businesspartner die op je visitekaartje staat.
Het profiel van een HR-directeur is echt fundamenteel veranderd. Kennis van wet- en regelgeving is voor deze positie minder belangrijk. Wat wel nodig is, is het vermogen tot analyseren, conceptualiseren, organiseren en samenwerken.
Met de top mee kunnen denken en doen is nu een vereiste competentie. Dat past in de competentiedomeinen van Ulrich die wij gebruiken. Daarin is de HR-professional ook een ‘incredible activist’, geloofwaardig en kritisch. Een luis in de pels. En tegenwoordig het liefst een ondernemende en met de business meedenkende luis in de pels. Juist daardoor word je gewaardeerd. Je moet dingen benoemen die anderen niet benoemen. Dat kan, want wij hebben verstand van mensen, we weten wat er leeft in de onderstroom. Wij zijn de eersten die iets over de interne cultuur en het verandervermogen van de organisatie kunnen zeggen. Dat moet niet bij marketing of finance vandaan komen.
Niet in alles excelleren
Vanuit financieel oogpunt is een meer strategische rol van de HR-afdeling ook niet ongunstig. Je krijgt immers steeds meer aanbieders van specialismen zoals coaching, strategische personeelsplanning en juridische zaken. Experts hiervoor inhuren is waarschijnlijk voordeliger dan al die specialisten zelf in dienst te hebben. En je kunt ook niet in alles excelleren.
De route van HR-vakspecialist naar strategisch businesspartner is er wel een met de nodige hobbels, vertraging en uiteindelijk afbreukrisico’s. Want je wordt medeverantwoordelijk en komt meer in de wind te staan.
Zo’n radicaal andere benadering is er niet in een heisessie ingesleten. Je moet naar die strategische rol met integrale blik toe groeien en dat is best een lang proces. Maar die omslag is wel dringend nodig want de ontwikkelingen gaan razendsnel.
Jan Tjerk Boonstra is hoofdredacteur van HR Strategie, lid van de Raad van Advies van HR Academy en principal consultant bij de Human Capital Group. Bas Oerlemans is eveneens principal consultant bij de Human Capital Group. Beiden zijn ervaren docenten van HR Academy, onder meer voor de masterclass Word HR Business Partner met impact.
Leer in één ochtend hoe je als HR-professional effectief omgaat met de juridische en fiscale uitdagingen bij het inhuren van zzp’ers. Na deze training weet je wanneer een medewerker echt als zzp’er kwalificeert. Je krijgt ook inzicht in de aanpak van de Belastingdienst, die vanaf 1 januari 2025 weer gaat handhaven op arbeidsrelaties voor loonheffingen.
