Raymond de Jong, Directeur P&O over de HR-transformatie bij het Rijksmuseum

Het Rijksmuseum en Raymond de Jong lijken op het eerste gezicht misschien een ongewone combinatie. Het Rijksmuseum is een gevestigd instituut, terwijl De Jong een voorliefde voor verandering heeft. Iemand die bovendien zijn sporen heeft verdiend bij de politie en niet in de museale wereld. Toch blijkt het een gelukkig huwelijk waarin tegenpolen elkaar aantrekken.

‘De nadruk lag op de ‘P’ van Personeel, terwijl de ‘O’ van Organisatie onderbelicht bleef’

De Jong kent het museum al sinds 2009, toen hij door de politie werd gedetacheerd als manager van het beveiligingsbedrijf PP10, een joint venture van het Van Gogh Museum, Stedelijk Museum en het Rijksmuseum. In 2015 vroeg het Rijksmuseum hem als hoofd Veiligheidszaken.

Aanvankelijk was het als interim-functie bedoeld – het museum had zijn beveiligingsexpertise nodig voor de tentoonstelling ‘De late Rembrandt’ – uiteindelijk bleef hij zeven jaar in deze rol. Tussen de bedrijven door (van 2006 tot 2011) studeerde hij arbeids- en organisatiepsychologie.

Zodoende had hij uitstekende papieren toen in 2022 de functie van afdelingshoofd Personeel & Organisatie vrijkwam. Daar blijkt hij de juiste man op de juiste plaats.

Veel P, weinig O

De Jong trof na zijn aanstelling een afdeling aan die zich primair richtte op operationele taken en faciliterend opereerde. “De nadruk lag op de ‘P’ van Personeel, terwijl de ‘O’ van Organisatie onderbelicht bleef.

Het Rijksmuseum is sinds de heropening in 2013 met meer dan 60% gegroeid van 590 medewerkers naar 950, dat vraagt om groei en innovatie aan de kant van P&O, welke passend is bij de nieuwe omvang en ambitie van het museum ”, zegt hij. “Dit betekende dat er afstemming van HR-beleid op de organisatiedoelen en de algehele strategie van het museum nodig was.”

‘Processen werden herzien en geoptimaliseerd, bestaande systemen heringericht en nieuwe systemen geïmplementeerd’

Daarnaast vraagt een dergelijke groei in omvang van het personeelsbestand om verbeterde processen, structuren en systemen. Er was kortom een transformatie nodig, een kolfje naar de hand van De Jong.

De Jong besloot voor een project in twee fasen, zodat HR kan uitgroeien tot een strategische partner voor de business. Fase één – doorlooptijd twee jaar, inmiddels afgerond – bestond uit het herstructureren van het team en het definiëren van een HR-missie en strategie.

HR-transformatie

Er kwamen nieuwe functies. Om te beginnen HR-businesspartners, die de schakel vormen tussen het lijnmanagement en de HR-afdeling, ter vervanging van de personeelsadviseurs op afstand. Daarnaast trok De Jong recruiters aan, en een specialist voor employee experience en arbeidsmarktcommunicatie. Processen werden herzien en geoptimaliseerd, bestaande systemen heringericht en nieuwe systemen, zoals een ATS, geïmplementeerd.

De missie van het Rijksmuseum is helder – ’het verbinden van mensen, kunst en geschiedenis – ’ nu is er een duidelijke vertaling naar de HR-strategie voor de komende drie tot vijf jaar.

De HR-thema’s (Organisatie van het werk, Werk- en privébalans, Talentontwikkeling, Psychologische veiligheid & zekerheid, Behoud van arbeidspotentieel en Meerstemmigheid & Inclusie) zijn leidend voor resultaatgebieden en initiatieven en daarmee ondersteunend aan het realiseren van de museumstrategie.

Momenteel bevindt het Rijksmuseum zich in fase twee, de fase waarin de daadwerkelijke implementatie centraal staat. “Een ongoing proces, waarbij continu afstemming en bijsturing nodig zijn.” En waarin we “de impact van HR-interventies concreter krijgen.”

Uitdagingen

Werk in uitvoering, dus. En enkele uitdagingen die ook al voor de ingezette transformatie opspeelden, blijken bijzonder hardnekkig. De Jong noemt bijvoorbeeld de positionering van het Rijksmuseum op de arbeidsmarkt.

Het Rijksmuseum heeft geen moeite om mensen te vinden voor functies waar een (kunst)geschiedenis-, restauratie- of museumkunde-achtergrond een vereiste is; mensen die voor deze functies worden aangenomen, hebben vaak van jongs af aan al de wens gehad om voor een museum te werken – voor hen is het Rijksmuseum wat Real Madrid voor profvoetballers is.

‘Het Rijksmuseum kan wel boven die cao particuliere beveiliging gaan zitten, maar is daar terughoudend in’

Anders ligt het voor de meer algemene functies, in IT, finance, beveiliging en logistiek – “waarin zo’n 80 procent van de 950 medewerkers zich bevinden”, zegt De Jong. Hier heeft het museum wel moeite om aan mensen te komen. Voor deze rollen bevinden we ons op de arbeidsmarkt met alle andere (grote) spelers en is het voor ons niet altijd even makkelijk om te concurreren, zeker niet wanneer er concurrerende cao’s zijn, zoals bij beveiligers.

Het Rijksmuseum – met tegen de 3 miljoen bezoekers per jaar en zeer betrokken zakelijke en particuliere sponsors en donateurs – kan wel boven die cao particuliere beveiliging gaan zitten, maar is daar terughoudend in.

Innovatieve werkgever

“Het Rijksmuseum is een goede werkgever, maar puur op salarissen concurreren staat ons erg tegen”, aldus De Jong. De Directeur P&O denkt dat het beter is de onderscheidende, kenmerken te benadrukken om als een aantrekkelijke werkgever te worden gezien.

“Dat het Rijksmuseum een unieke werkomgeving biedt: je kunt hier met een relatief kleine groep mensen aan een topproduct werken, met een teamgevoel en een medewerkersbetrokkenheid die je verder zelden tegenkomt, hooguit bij familiebedrijven.”

Bovendien is het een zeer innovatieve omgeving. De Jong wijst bijvoorbeeld op het gebruik van AI bij restauratietechnieken, bij het doorploegen van de wetenschappelijke literatuur die conservatoren moeten bijhouden, bij het beschrijven van de miljoenen kunstwerken die het museum in zijn verzameling heeft.

Ook wordt AI gebruikt bij crowd management – we kunnen ‘in realtime’ bezoekers volgen, en als het ergens te druk wordt ze ‘nudgen’ om minder drukke zalen te bezoeken. Ook zijn eigen HR experimenteert met AI; bijvoorbeeld met een eigen chatbot, Rijkie, die de recruiters ondersteunt in hun processen en tekstvoorstellen. Experimenten die mensen niet direct verwachten bij een instituut zoals het Rijksmuseum.

Groeiproces

Een andere uitdaging is het museumbreed bevorderen van diversiteit en inclusie. “Het Rijksmuseum streeft ernaar een afspiegeling van de Nederlandse samenleving te zijn”, zegt De Jong. “Maar dan moeten die zich wel in ons herkennen, zowel bezoekers als werknemers.”

Om diversiteit en inclusie te bevorderen, heeft het Rijksmuseum verschillende maatregelen genomen. Zo heeft het museum een stuurgroep Diversiteit & Inclusie ingesteld, onder leiding van een Manager D&I. Deze stuurgroep richt zich op vier P’s: Personeel, Publiek, Programmering en Presentatie.

‘We zijn er vooral trots op dat we snappen dat het een groeiproces is, dat ons stap voor stap verder brengt’

Personeelsleden verdiepen zich bijvoorbeeld in de beleving van bezoekers met een fysieke beperking. Zo leidde een experiment waarbij medewerkers een ‘invalidenpak’ aantrokken en een rondgang door het museum maakten, tot interessante inzichten.

Het Rijksmuseum gebruikt bewust beeldmateriaal van eigen medewerkers in recruitmentcampagnes om duidelijk te maken dat er niet alleen ‘allemaal witte mannen en vrouwen werken’, ook om een breder publiek aan te spreken.

Diversiteit en inclusie

Daarnaast dragen personeelsleden van het Rijksmuseum een koord in regenboogkleuren waar hun ID aan hangt, waarmee we actief uitstralen naar ons bezoek en medewerkers: ‘Iederéén is hier welkom’. Instemmend wijst De Jong op een -mannelijke – publieksmedewerker die een kleurrijk sjaaltje om de nek heeft, en een ander die hun nagels groen heeft gelakt.

“Het gaat de goede kant op”, zegt De Jong: “We zijn er trots op dat we inmiddels een meer gediversifieerd publiek ontvangen en dat we bij interne activiteiten een bonte verzameling collega’s treffen, dat we gewaagde tentoonstellingen organiseren en dat de Eregalerij niet langer een mannenbolwerk is. We zijn er vooral trots op dat we snappen dat het een groeiproces is, dat ons stap voor stap verder brengt.”