Riemeijer startte op zijn 20e bij Shell en werkte daar 34 jaar in een HR-omgeving. Na aanvankelijk vooral operationeel bezig te zijn geweest met zaken als arbeidsvoorwaarden groeide hij in de loop der jaren uit tot een specialist op het gebied van reorganisaties en het uitvoeren daarvan. De afgelopen tien jaar was hij actief betrokken bij enkele grote en ingrijpende reorganisaties bij Shell, waarbij thema’s als offshoring, outsourcing en afslanking centraal stonden.
Eerdere doelstelling
Naast de eigen praktijkervaring verdiepte Riemeijer zich ook in grote reorganisaties bij andere bedrijven. Daar merkte hij dat er regelmatig enkele grote fouten werden gemaakt. “Een van de grootste fouten, die ik vaak tegenkwam, was dat bedrijven zich totaal niet hielden aan een eerdere doelstelling, waardoor je het uiteindelijke doel en de consequenties volledig uit het oog verliest. Dat is van belang voor de mensen die vertrekken, maar ook voor de mensen die voor je bedrijf blijven werken. Het niet houden aan je eerdere doelstelling leidt er uiteindelijk toe dat er onzekerheid bij mensen ontstaat en dat je ook gelazer krijgt met je OR.”
Beste mensen vertrekken
Een tweede fout die Riemeijer vaak tegenkomt, is dat er niet goed wordt nagedacht over waar er moet worden afgeslankt en wat de consequenties zijn bij vertrek van kennis en ervaring. “Een mooi voorbeeld is een reorganisatie bij een bank, die bij de afslanking als een van de uitgangspunten had ‘iedereen die komt, die mag weg’. Het leidde ertoe dat de beste mensen vertrokken, terwijl je dat nou juist bij een reorganisatie wilt voorkomen.”
Het komt volgens Riemeijer doordat de meeste reorganisaties als voornaamste doel hebben ‘om even aan de boom te schudden’ omdat leidinggevenden vaak aarzelen om mensen er op aan te spreken wanneer ze in hun dagelijkse praktijk niet functioneren. Ik durf het nog wel scherper te stellen: door een strakker en scherper HR-beleid zijn veel reorganisaties te voorkomen.”
Strakker en duidelijker
Zelf terugkijkend op met name de laatste grote reorganisatie bij Shell zou Riemeijer zich nog strakker en duidelijker hebben opgesteld. “Er is geen baan meer voor je, dit zijn de consequenties. Zachte heelmeesters maken nog steeds stinkende wonden.” Hij heeft bovendien gemerkt dat mensen die duidelijkheid waarderen. “Ik hoorde vaak: het was verschrikkelijk en ik heb je op dat moment gehaat. Maar als ik nu achteraf terugkijk, heb je me in ieder geval wel die duidelijkheid gegeven, dankjewel daarvoor.”
Duidelijkheid is van belang naar medewerkers, maar ook naar OR-en. “Vertel als bedrijf vanaf het begin eerlijk: zo gaan we het aanpakken, dit is onze strategie en zo gaan we de mensen informeren. Die duidelijkheid naar een OR vanaf het begin betaalt zich in een later stadium dubbel en dwars terug. ” Riemeijer adviseert bedrijven om zich bij reorganisaties ook te verplaatsen in de rol van de OR: “Gooi het probleem niet over de schutting, maar ga in hun schoenen staan en probeer ze ook te helpen over hoe ze het advies dat ze uiteindelijk moeten geven het beste kunnen vertalen naar hun achterban.”
Lees het gehele interview Moed en duidelijkheid essentieel bij een reorganisatie voor meer valkuilen en tips.
