Binnen de groep werknemers die in de tweede helft van hun carrière zitten, zijn ruwweg vier groepen te identificeren: berustende werkers, vitale meegroeiers, betrokken blijvers en bevlogen ontplooiers. Een betere kennis van en inzicht in de drijfveren van deze groepen leidt tot een effectievere HR-aanpak van de 45-plus medewerkers.
Dit concluderen onderzoeksbureau Motivaction en adviesorganisatie Bientôt op basis van onderzoek onder 1643 werknemers in Nederland van boven de 45 jaar. Analyse van motivatie en gedrag van deze respondenten heeft geleid tot een Midlife Carrières-model, waarin de respondenten op basis van sociaal-economische klasse en veranderingsgezindheid zijn verdeeld in vier kenmerkende segmenten.
Waar HR-interventies tot op heden erg gericht zijn op de doelgroep als totaal, biedt deze segmentering concrete aanknopingspunten voor effectief beleid, initiatieven en de communicatie per type medewerker. Het biedt ook de medewerker zelf inzicht in wat hem drijft in werk en waarom sommige dingen daarom goed en andere juist moeizamer gaan. Ook (lijn)managers kunnen hun voordeel doen met deze segmentering bij het aangaan van structurele, veilige en positieve gesprekken met hun medewerkers over vervolgstappen in hun loopbaan. Het biedt ook inzicht in de eigen allergieën van managers als zij tot de 45-plus groep behoren.
Berustende werkers
Kernwoorden: terughoudend, voorzichtig, traditioneel, onzeker, lichamelijk zwaar, humoristisch
De berustende werkers (21 procent van de totale groep 45-plussers) zijn terughoudend en hebben een functionele blik op hun werk. Zij doen het om geld te verdienen en kunnen genieten van de sociale contacten die zij via het werk hebben. Ze worden vaak tegengehouden door onzekerheid of hebben moeite met het opkomen voor zichzelf.
Zij voelen zich vaak niet thuis op het werk en ervaren geen goede band met hun leidinggevende.
Zij zouden erbij gebaat zijn om eenvoudiger werk te doen, af te bouwen in aantal uren, meer structuur te hebben in hun dagelijkse bezigheden of een passender functie te bekleden.
Tijdens een expertsessie die is gehouden naar aanleiding van het onderzoek zijn verschillende do’s & don’ts geopperd. Een en ander moet nog in de praktijk worden getoetst.
Do’s voor HR en leidinggevenden
- Zorg ervoor dat de berustende werker vaker gezien wordt door echte gesprekken te voeren. Leg bij deze gesprekken en in de bejegening de nadruk op veiligheid en waardering, zodat ze zich veilig genoeg voelen om uit te spreken wat ze willen of vinden.
- Geef berustende werkers een rol als mentor of senior voor nieuwe binnenkomers (los van leeftijd), zodat ze kennis en kunde kunnen overdragen, bijvoorbeeld in leer-werk-trajecten.
- Laat hun partner/gezin aanschuiven bij gesprekken. Het gezin is belangrijk voor hen en zo kunnen kunnen ze samen keuzes maken ten aanzien van vitaliteit, inzetbaarheid en de consequenties daarvan. Sommige interventies liggen misschien wel op gezinsniveau.
- Zet hen in als ambassadeur voor het bedrijf; ze zijn vaak al jarenlang trouw aan dezelfde werkgever.
- Vorm een (regio/bedrijfsoverstijgende) pool met continuïteitsgarantie, zodat ze kunnen switchen tussen bedrijven. Zo voorkom je mentale slijtage en soms ook fysieke slijtage door alsmaar hetzelfde werk te doen.
Don’ts voor HR en leidinggevenden
- Pleeg geen interventies die inbreuk doen op het loon. De berustende werker moet hard werken voor zijn geld en kan het vaak niet missen.
- Vakantiedagen bijkopen heeft voor de berustende werker dus niet veel zin.
- Begin niet plotseling over veranderingen.
- En begin al helemaal niet over een andere functie.
- Bied geen vrije urenindelingen.
