Bart Hufen is met zijn bedrijf BrandNewGame bv gespecialiseerd in het ontwikkelen van games voor het trainen en ontwikkelen van medewerkers. Tijdens zijn studie kreeg hij veel te maken met internal branding en hij werd getriggerd door de relatie tussen branding en personeel, vertelt hij: “De wereld wordt steeds technologischer. Maar uiteindelijk zijn het niet de machines maar de mensen die de zaken vorm blijven geven. Dat betekent dat de mensen de dragers van je merk blijven. Het gaat daarbij om issues als motivatie, enthousiasme, uitstraling en dienstverlenen.”

Vanuit die fascinatie voor de menselijke factor in de organisatie ontstond zijn belangstelling voor de mogelijkheden die games bieden om mensen te ontwikkelen. Gevraagd naar de unieke waarde  van games ten opzichte van meer traditionele tools om personeel te trainen zegt Hufen: “De speler bepaalt zelf hoeveel hij leert. Een game biedt een speelveld waar jij de keuzes maakt en je wordt geconfronteerd met de gevolgen van je keuzes. Doordat je actief zelf beslissingen neemt is het veel effectiever dan het kijken naar een filmpje of het lezen van een boek. Die confrontatie met de gevolgen van je acties noemen ze ook wel internalisatie. Ik moet vaak denken aan die Chinese wijsheid: ‘Leg het mij uit en ik vergeet het. Laat het me zien en ik onthoud het misschien, maar betrek mij erbij en ik begrijp het’.

Naast die effectiviteit vind ik het erg mooi dat je alles kunt meten. Dat is een groot voordeel ten opzichte van, bijvoorbeeld, een workshop. Als ik een workshop geef weet ik nooit wat de mensen ermee doen. In een game kan ik alles meten.”

Inzicht in gedrag

Hufen maakt een onderscheid tussen gamification en applied games. Bij die eerste variant gaat het om het toepassen van spelelementen zonder dat de fancy schil van een game wordt toegevoegd. Bij een applied game wordt er meer een echt spel ontwikkeld.
“Hoe je het precies ontwikkelt hangt van de opdracht af”, zegt Hufen: “Als je echt verdieping wilt in gedragsverandering moet je iets bouwen dat mensen 30 of 40 keer spelen in een periode van enkele weken. Dan heb je dus een echte game-omgeving nodig. Op die manier krijgen mensen inzicht in hun gedrag. Ze ontdekken dingen als ‘Zolang ik dit op deze manier blijf doen, blijft die klant chagrijning.’ Gedrag moet inslijten. Dat betekent dat je oude gewoonten moet loslaten en nieuwe moet aanleren.”

Een  voorbeeld van gamification is de GameStorm, vertelt Hufen. Dat is een methodiek die oorspronkelijk was ontwikkeld om de briefing van klanten scherp te krijgen. Voor een grote retailer in Europa werd bijvoorbeeld de GameStorm ingezet om te achterhalen tegen welke obstakels de store managers aanlopen, welk huidig gedrag die obstakels in stand houdt en welk nieuw gedrag ze zou helpen die obstakels te overwinnen. Hufen: “Je haalt in de puurste vorm naar voren waar managers tegenaan lopen. Die gegevens kun je vervolgens aggregeren en interpreteren. Zo groei je door van gamification naar HR analytics.”

Voor Fontys Hogescholen ontwikkelde het bedrijf van Hufen op basis van gamification een systeem om eerstejaars studenten te stimuleren om in hun eerste jaar gelijk te gaan studeren zodat ze geen achterstanden zouden oplopen. Ze konden teams vormen, als team een logo uploaden en andere teams uitnodigen voor een battle. Op een leaderboard was te zien wie er in de top 10 stond. Studenten die deelnamen scoorden 10 procent hoger op tentamens dan studenten die niet deelnamen.
“Het kan ook erg goed werken om koppelingen te maken naar real life” vertelt Hufen: “Als je bijvoorbeeld vanuit een game een kaartspel maakt dat mensen in de kantine kunnen spelen, dan creëer je een leuke setting om samen met collega’s verder te praten en na te denken over, bijvoorbeeld, de waarden van je bedrijf.”

Nieuwe norm

“Ik denk dat voor het trainen en ontwikkelen van mensen steeds vaker games zullen worden ingezet. Dat wordt de nieuwe norm”, zegt Hufen. “Ik zie dat ook aan onze opdrachten. Bedrijven die het aandurven zijn grote organisaties als ABN Amro, Ziggo, Footlocker en BelCompany. En ook overheden pakken het actief op, denk maar aan de landmacht. Veel concullega’s zijn sceptisch over de mogelijkheden om games in te zetten om kennis te ontwikkelen. Maar wij hebben voor Ziggo een game gemaakt toen zij mobiele telefonie ontwikkelden. Het was een kennisgame waarmee we 1.400 mensen trainden. Dankzij die game konden ze al gauw 50 tot 60 procent van alle klantvragen behandelen.”
Hufen waarschuwt wel voor het risico van de (te) korte adem: “Als je het gaat doen moet je het wel echt zien als een strategisch middel. Met een keer een losstaand gamepje bouwen schiet je niet zoveel op. Onze klanten zeggen: ‘We zijn partners en we gaan het samen doen en we geven het drie jaar om het te laten werken’. Laat het dus niet bij dat ene spelletje. Trek er serieus budget voor uit en faseer het.
Verder is de interne context heel belangrijk. Je moet helder voor ogen hebben welke leerdoelen je hebt en welke gedragsverandering je terug wilt zien. En je moet draagvlak hebben binnen de organisatie. Dat kun je onder meer realiseren door mensen te betrekken bij de ontwikkeling van de games. Laat ze meetesten als de game enige vorm krijgt. Je komt er niet met een snelle briefing op twee A4-tjes, het gaat echt om co-creatie.”