Dit inzicht is de uitkomst van een data-analyse van het Canadese bedrijf Visier, een in HR gespecialiseerd databedrijf dat een database beheert met meer dan 15 miljoen gegevens van werknemers van meer dan 15.000 bedrijven wereldwijd. De belangrijkste conclusies zijn gepubliceerd in Harvard Business Review.

Bekend is dat werkgevers bij een krappe arbeidsmarkt hun portemonnee trekken om nieuw personeel te werven. Het is allesbehalve uitzonderlijk dat nieuwe medewerkers daardoor meer verdienen dan langer zittende collega’s in dezelfde functie. De gevolgen daarvan hangen af van de mate waarin werkgevers de loonverschillen in de hand houden.

Langer blijven dan tweeënhalf jaar

Wanneer de arbeidsvoorwaarden van het zittend personeel wordt aangepast binnen een maand nadat nieuwe medewerkers binnenkomen, blijven zittende medewerkers gemiddeld nog tweeënhalf jaar bij hun werkgever.

Duurt het daarentegen een half jaar voordat  loonverschillen tussen nieuw en langer zittend personeel worden gerepareerd, dan blijven de langer zittende werknemers nog anderhalf jaar aan boord. Duurt de reparatie van het loonverschil een heel jaar, dan houden zittende medewerkers het na dertien maanden voor gezien.

Dat krapte op de arbeidsmarkt in combinatie met inflatie leidt tot loonverschillen tussen nieuwe en langer zittende medewerkers, is niet nieuw. Maar wel nieuw is de grotere loontransparantie. Die speelt steeds meer een rol bij loonkloven sinds de invoering van een EU-richtlijn vorig jaar. Bedrijven moeten informatie uitwisselen over hoeveel zij vrouwen en mannen betalen voor werk van gelijke waarde. Bedraagt de loonkloof tussen mannen en vrouwen meer dan vijf procent, dan moet de werkgever actie ondernemen om die kloof te dichten.

Opvallend veel toppresteerders

Bij de langer zittende medewerkers die afhaken bij aanhoudende loonverschillen zijn opvallend veel toppresteerders, zo bleek verder uit de data-analyse van Visier. Bij een normaal verloop is een op de vier werknemers die opstapt een toppresteerder. Maar bij verloop dat voortkomt uit te grote loonverschillen, is een op de drie vertrekkers een toppresteerder.

Grote loonverschillen tussen langer zitten en nieuwe medewerkers leiden zo niet alleen tot meer verloop, maar ook tot het afhaken van medewerkers die de meeste waarde toevoegen. Volgens Visier wordt dit verschijnsel verergerd door het zogenaamde downstream-effect: de motivatie van werknemers lijdt onder het vertrek van gedemotiveerde afhakers.

Het sucker-effect

Visier wijst verder op het ‘sucker-effect’: de angst van werknemers om een ‘sukkel’ te zijn als zich blijven inzetten ondanks een achterblijvende beloning. Het Canadese bedrijf merkt op dat zelfs werknemers die niet actief op zoek zijn naar een nieuwe baan, zich meer bewust worden van veranderende waarde op de arbeidsmarkt als er beter betaalde collega’s binnenkomen. Hen bekruipt een gevoel dat er misbruik van hen wordt gemaakt. Zelfs als ze niet weten wat de nieuwelingen verdienen. Loontransparantie is dus niet eens nodig om onrust te veroorzaken op een gespannen arbeidsmarkt.

Werknemers worden eraan herinnerd dat zij ook om zich heen kunnen kijken naar een andere baan, omdat er werk genoeg is. Nieuwe instroom kan er daardoor toe leiden dat zittende medewerkers hun kansen op de arbeidsmarkt gaan verkennen, ook zonder inzicht in de salarissen van nieuwe collega’s.

Voorkom ongewenste uitstroom door loonverschillen

De data-analyse van Visier brengt ook strategieën aan het licht om ongewenste uitstroom door loonverschillen te voorkomen.

1. Verhoog het bewustzijn

Van cruciaal belang is dat werkgevers meer inzicht krijgen over de impact van loonongelijkheid binnen hun organisatie. Het is niet alleen belangrijk om loonverschillen te traceren, maar ook om gevoeligheden hierover bespreekbaar te maken binnen afdelingen en teams. Train leiders, HR-teams en managers hierin.

Analyseer de retentiepercentages en loongeschiedenis van het bedrijf voor verschillende werknemersgroepen, om daarmee de ongelijkheid in kaart te brengen die de meeste schade aanricht in de organisatie.

2. Check regelmatig het vermogen tot eerlijk belonen

Check regelmatig welke loonkloven door het bedrijf lopen. Niet het gelijktrekken van de lonen maar het eerlijk belonen moet het ultieme doel zijn. Leiders moeten op de hoogte blijven van details van individuele arbeidsvoorwaarden, variërend van voordelen en extraatjes waar werknemers over hebben onderhandeld, tot verschillen in wat werknemers bijdragen aan een bedrijf.

Hoe moeilijk dit ook is voor een leider, het is een voorwaarde om loonverschillen verklaarbaar te maken. Zijn deze verklaringen er niet, dan is de verdenking van willekeur en zelfs vooroordelen logisch, zo niet terecht.

3. Pak loonongelijkheid zo snel mogelijk aan

Is er werkelijk plaats van oneerlijke loonongelijkheid, pak die dan zo snel mogelijk aan. Trap niet in de valkuil om de reparatie uit te stellen tot de jaarlijkse beoordelingen of onderdeel te maken van prestatiemanagement. Uitstel vergroot het risico op klachten en leegloop.

Bied daarom proactief compensatie aan. Dit betekent niet dat nieuwe medewerkers geen concurrerende arbeidsvoorwaarden kunnen krijgen, maar wel dat arbeidsvoorwaarden aangepast moeten worden om zittende medewerkers te behouden.

4. Grijp in om snel te kunnen reageren

Pas tenslotte de organisatie aan om snelle interventies in loonongelijkheid aan te pakken. Hoe welwillend sommige leiders ook zijn om het euvel aan te pakken, zonder de juiste middelen blijft het bij goede bedoelingen.

Zorg dat er ruimte is om kritisch te kijken naar het prestatiemanagementsystemen, de informele normen en de bedrijfscultuur rondom voortgangsgesprekken. Kom in actie als HR-software tekortschiet of bureaucratische processen in de weg staan. Het flexibiliseren van processen en mindsets komen niet vanzelf van de grond. Maar ze zijn belangrijk om concurrerend te blijven op de arbeidsmarkt.

Lees ook:

• Gaat loontransparantie de kloof dichten? Na 48 jaar is er regelgeving op komst
• Dit moet je weten over de Richtlijn Loontransparantie