Van intern ondernemerschap is sprake als medewerkers binnen de context van de organisatie zelfstandig en creatief zijn in hun denken, initiatieven ontplooien, kansen zien en grijpen, risico en verantwoordelijkheid durven nemen, vertrouwde wegen durven te verlaten en die keuze weten te legitimeren, zelfvertrouwen hebben en doorzettingsvermogen laten zien en ten slotte zorg dragen voor hun eigen ontwikkeling en professionaliteit (Biemans e.a., 2011).

Vertrouwen, professionele ruimte en leerklimaat

De ontwikkeling van intern ondernemerschap vereist vertrouwen, professionele ruimte (autonomie en eigen verantwoordelijkheid) en een leerklimaat (ruimte om te leren en te ontwikkelen) binnen de context van de organisatie (Van Brussel, 2012). Intern ondernemerschap vormt de aanzet tot zelfsturing, wat inhoudt dat medewerkers op basis van duidelijke doelstellingen en kaders zelf de resultaten sturen en deze continu verbeteren. Zij hebben daartoe de bevoegdheden, zijn daarvoor opgeleid en worden daarvoor gewaardeerd (Leppers en Eikenaar, 2011).

Levenscyclus organisatie

De mate waarin ondernemerschap al dan niet dominant aanwezig is in een organisatie, hangt samen met de fase waarin de organisatie verkeert. De levenscyclus van een organisatie doorloopt vier fasen: de pioniersfase, de groeifase, de verzadigingsfase en de neergangsfase (Vgl. Greiner, 1998 en Perrault e.a., 1999).

• In de pioniersfase van een organisatie drukt de startende ondernemer zijn stempel op de organisatie en trekt hij medewerkers aan die vaak sterk extern zijn georiënteerd. De startende ondernemer honoreert gedrag van medewerkers dat leidt tot uitbreiding van activiteiten of tot de ontwikkeling van nieuwe  producten en/of markten, maar hij zal wel bijna altijd de eindverantwoordelijkheid daarvoor ‘opeisen’.
• De groeifase van een organisatie brengt vaak met zich mee dat meer structuur, regels, procedures en systemen hun intrede doen. Het is de fase waarin zoveel mogelijk centraal wordt geregeld en medewerkers steeds minder ruimte krijgen om zich als ondernemer te gedragen. De groeifase is ook de fase waarin de organisatie, door haar succes, meer en meer gaat geloven onoverwinnelijk te zijn. Wanneer een organisatie daarin doorschiet en dat gebeurt heel vaak, raakt zij in verstarring en gaat de fase van verzadiging in.
• In de verzadigingsfase van de organisatie zijn haar producten en/of diensten niet meer zo gewild op de markt. De organisatie heeft dan vaak de neiging te blijven geloven in oude succesformules en breidt bestaande procedures, systemen etc. verder uit om een (nog) sterkere controle te hebben.
• Dat luidt echter in de meeste gevallen de neergangsfase in. De organisatie heeft dan de signalen die ze heeft gekregen om het roer om te gooien te laat ontvangen of te lang genegeerd. Als gevolg daarvan is de organisatie genoodzaakt (gedeeltelijk) producten en/of diensten af te stoten of zelfs de organisatie geheel te sluiten met alle personele gevolgen van dien.

Het is in de fase van verzadiging juist van belang om alle poorten naar verantwoorde vernieuwing open te zetten en zo snel mogelijk de slag te maken naar een ondernemende cultuur, afgestemd op de veranderende behoeften van de markt/klant, zodat de organisatie weer nieuw perspectief heeft. Dit impliceert het belang in deze fase om talenten en ambities van medewerkers juist (verder) te ontwikkelen en te ondersteunen in plaats van in te dammen, zoals nu zo vaak gebeurt.

Te stellen vragen

Werkgevers investeren gelukkig steeds eerder en steeds meer in de ontwikkeling van ondernemerschap van medewerkers. Het mooiste is dat een medewerker binnen de context van de organisatie zelfstandig en pro-actief een eigen ‘business’ runt en zich manifesteert alsof zijn functie een eigen bedrijf is. Medewerkers zijn daarvoor zelf verantwoordelijk. Daarbij is zicht op de volgende zaken van belang:

1. Wie ben ik, waar ben ik goed in en waar sta ik nu?
2. Waar gaat het met mijn vak/branche naartoe en wat betekent dat voor mij?
3. Welke ontwikkelingen doen zich voor in de markt en maatschappij en welke invloed heeft dat op mijn organisatie en werk?
4. Wat zijn de eisen die de werkgever aan mij gaat stellen en wat betekent dat voor mij?
5. Welke stappen moet ik zetten om toekomstbestendig, duurzaam inzetbaar, te blijven?
6. Als ik een andere kant op wil, wat zou dat dan kunnen zijn en waarom?
7. Wie of wat heb ik nodig om daar met succes te komen?

Bij dit alles geldt dat de ambitie gelijke tred dient te houden met het willen en het kunnen van de medewerker zelf én van de werkgever. Voor de medewerker is het pad vaak gemakkelijker te bewandelen als zijn ambitie in het verlengde ligt van de ambitie van zijn werkgever. Maar ook wanneer hun ambities uiteenlopen, kan de werkgever de werknemer stimuleren zijn ambitie na te streven en hem daarin ondersteunen. Uiteindelijk heeft de werkgever daar zelf ook baat bij, want geen enkele werkgever van nu wil immers nog medewerkers life-time in dienst en heeft liever medewerkers die breed employable zijn, binnen of buiten de eigen organisatie (Vgl. Manuel, 2014).