De pandemie was voor leidinggevenden een stressvolle leerschool in aanpassingsvermogen. En stressvolle ervaringen helpen om later te kunnen omgaan met uitdagingen aldus Murad Mithani van Rutgers School of Business-Camden. Van voorspoed en welvaart daarentegen valt weinig te leren.

Een stressvolle ervaring hebben bedrijven net achter de rug, aldus Veronica Hope Hailey van de Universiteit van Bath, verwijzend naar de twee jaar coronapandemie, met alle lockdowns en verstoorde logistieke lijnen van dien. Gedurende deze periode hebben leidinggevenden veerkracht ontwikkelt, signaleerde zij op basis van interviews met topmanagers over hun ervaringen in de coronajaren.

Vertrouwen zonder te weten wat de toekomst brengt

Zo hebben leidinggevenden gedurende de pandemie geleerd hoe ze het vertrouwen van medewerkers kunnen verkrijgen, zonder te weten wat de toekomst brengt. Gedurende de pandemie waren er geen harde data die antwoord gaven op uitdagingen van de organisatie. Als alternatief voor stuurinformatie maakten leidinggevenden gebruik van waarden als leidraad voor hoe te handelen. Die waarden gingen bijvoorbeeld over het belang van transparantie en werken op afstand.

Het ontstaan van de pop-up leider

Zo ontstond de pop-up leider, zoals Hope Hailey die omschrijft: een leidinggevende die al improviserend de uitdagingen van de pandemie het hoofd biedt Deze pop-up leider wordt niet gevormd in jarenlange opleidingspaden, maar door oplossingen te ontdekken voor acute vraagstukken waarvoor nog geen draaiboeken bestaan. Deze gelegenheidsleiders dichten gaten die vallen door gebrek aan kennis en ervaring.

“Toen het coronavirus toesloeg putten topmanagers uit hun ervaring met andere stressvolle perioden”, aldus Hope Hailey. “Bijvoorbeeld de terreuraanslagen van 9/11, de financiële crisis van 2008 of hun voorbereidingen op brexit. Managers met ervaring in pandemieën hadden ze niet nodig.”

Een crisis moet niet al te lang duren

Een van de lessen uit de pandemie is het belang van nauwe samenwerking en intensieve communicatie met klanten, leveranciers, personeel, vakbonden en investeerders. Het vasthouden en toepassen van deze les kan bedrijven ook door de naderende crisis loodsen. “Blijf in beweging, dat levert extra energie op, je blijft scherp en wendbaar”, aldus Brad Greve, CFO van BAE Systems in de Financial Times. “Dat geeft ook risico’s, maar in deze omstandigheden zijn die er altijd, wat je ook doet. Door te blijven bewegen plaats je je echter in een betere positie om met verschillende risico's om te kunnen gaan.”

Maar improviserend leiderschap heeft ook nadelen, zo klinken de waarschuwingen. Blijft een crisis voortduren, dan raakt het leiderschap uitgeput. Snelle oplossingen zijn bovendien weinig duurzaam. Om de parallel met de pandemie door te trekken: maskeert thuiswerken onderprestatie? Hoe houdbaar is een corporate purpose in crisistijd? Veel zwartwitoplossingen in de coronatijd bleken achteraf vooral grijs te zijn, aldus Hope Hailey. Een belangrijke les: een crisis moet niet al te lang duren.

Leiderschap en oog houden voor de menselijke maat

De coronapandemie werkte voor veel zaken als een vergrootglas: dingen die we allemaal allang een beetje aanvoelden, werden opeens heel erg duidelijk. Internist en hoogleraar geneeskunde Marcel Levi was CEO van het University College London Hospitals (UCLH) waar hij leiding gaf aan negen Londense ziekenhuizen tijdens de coronacrisis. Tijdens HR Day 2022 legt hij uit welke lessen de gezondheidszorg in die tijd heeft geleerd. En hoe dat ook van toepassing is op andere sectoren. Plotseling waren we in staat razendsnel enorme veranderingen door te voeren: is dat geen mooi recept voor de toekomst? Ook werd opeens een stuk duidelijker wat effectief leiderschap betekent. En hoe de menselijke maat niet uit het oog te verliezen. Welke lessen kunnen we trekken na 2,5 jaar coronapandemie: van de kracht van ‘professionals in the lead’  tot de noodzaak in ons werk meer totaalvoetbal te spelen in plaats van het gebruikelijke cattenaccio.