Hybride leiderschap: zes aandachtsgebieden

Door: Wouter Smit, psycholoog en organisatiekundige

Hybride werken wordt gedefinieerd als het verdelen van de werktijd tussen kantoor (fysiek) en thuis (virtueel). De transitie naar hybride werken heeft belangrijke gevolgen voor leiderschap. Traditionele sturingscriteria zoals aanwezige uren en het management by walking around zijn in hybride vorm niet effectief. Leidinggevenden moeten accepteren dat veel werk buiten hun directe zicht wordt uitgevoerd en hebben andere vaardigheden nodig om de prestaties en het welzijn van medewerkers te behouden.

In het onderzoek worden 23 competenties onderscheiden, onderverdeeld in zes aandachtsgebieden. Deze aandachtsgebieden zijn de volgende: 

1. Aandacht voor het teamgevoel

In een hybride werkcontext moet leiderschap gaan over gelijke behandeling en open communicatie. Daarnaast kunnen rituelen, bijvoorbeeld samen verjaardagen vieren, het gevoel van verbondenheid bevorderen. De thuiswerkers mogen daarbij niet geïsoleerd raken. De leider moet zichtbare voortrekking vermijden, (veilige) communicatie aanmoedigen en een gevoel cultiveren van ‘we are in this together’. Dergelijke inspanningen zijn essentieel om teamprestaties te ondersteunen en de sociale interactie te behouden in een omgeving waarbij slechts een deel van de teamleden op locatie is.

2. Aandacht voor de operationele aansturing

In een hybride werkomgeving is outputgerichte aansturing cruciaal. De leider legt de nadruk op het (vooraf) definiëren van doelen en resultaten. Dit ontstaat door resultaten te vertalen naar werktaken. Daarbij moet duidelijk zijn welke resultaten prioriteit hebben, om de simpele reden dat de teamleden elkaar minder zien. Leiders moeten tijd investeren in het (blijven) communiceren van deze prioriteiten en zorg dragen voor gedegen besluitvorming. Vooral bij strategische besluiten moet er gelijkheid en transparantie bestaan voor zowel de thuis- als kantoorwerkers.

3. Aandacht voor zelfstandig werken

Medewerkers die zelfstandig werken zijn in staat zelf hun werk op te pakken en vorm te geven, onafhankelijk van de werklocatie en zonder te veel inhoudelijke bemoeienis door de leider. De leider neemt een coachende rol aan, bijvoorbeeld door met medewerkers samen een oplossing voor hun probleem te bedenken. Verder biedt de leider begeleiding en vertrouwt op de capaciteiten van medewerkers. Belangrijk is dat de leider niet in de valkuil trapt om alsnog werk over te pakken en werkvraagstukken op te lossen (de zogenaamde ‘hero mentality’). De leider geeft wel advies, maar dan vooral over de voortgang van de werkzaamheden die de medewerkers zelf hebben vormgegeven.

4. Aandacht voor nieuwe samenwerkingsvormen

Met hybride samenwerken is er geen one size fits all variant mogelijk. Invloedsfactoren zijn bijvoorbeeld de organisatiedoelen, de dienstverlening, de kantoorinrichting en de medewerkersbehoeften. Leiders moeten kaders stellen en keuzes maken om zo een balans te vinden tussen thuis- en kantoorwerk. Experimenteren en een ’test and learn’-benadering zijn essentieel bij het vinden van een geschikte werkvorm. Leiders moeten medewerkers actief betrekken en aanmoedigen om oplossingen te bedenken voor wat ze (zelf) nodig hebben bij effectief samenwerken in een hybride context.

5. Aandacht voor de functie van rolmodel

Leiders fungeren als rolmodel, waarbij ze hun houding en gedrag aanpassen aan de hybride afspraken die het team heeft gemaakt en wat het team van de leider verwacht. Denk bijvoorbeeld aan een praatje te maken met een groepje collega’s in plaats van onafgebroken in (video)meetings zitten. Hier zullen medewerkers zich aan spiegelen. Verder is het van groot belang dat de leider empathie uitdraagt, zodat teamleden dat onderling ook inzetten. Daarbij luistert de leider naar de behoefte van de medewerker en probeert, naast de werkrelatie, ook op persoonlijk vlak een verbinding te behouden.

6. Aandacht voor de verbreding naar organisatieniveau

Dit aandachtspunt, speciaal voor het middelmanagement, betreft het behouden van de verbinding tussen het team of afdeling met de organisatie als geheel. De leider moet de bredere bedoeling uitspreken en de verbinding van teamdoelen met organisatiedoelen concreet maken, zodat medewerkers begrijpen waar ze ‘het’ voor doen. Ook moet de leider ervoor zorgen dat de teamwaarden in lijn blijven met organisatiewaarden, om te voorkomen dat teams zich anders gaan gedragen dan vanuit de organisatie wenselijk is.

Hybride leiderschap stimuleren

HR/organisatieontwikkeling kan een belangrijke rol spelen bij het vormgeven en uitdragen van het hybride leiderschap. Een goed instrument hierbij is het faciliteren van intervisie. In de intervisie gebruiken leiders elkaar als klankbord of sparringpartner en spreken zij over nieuwe dilemma’s zoals het (opnieuw) balanceren tussen luisteren versus (bij)sturen of tussen vertrouwen versus controleren. Organisaties die het hybride werken volledig omarmen kunnen nog een stap verder gaan en de leiderschapsfunctie sterker verdelen over de teamleden, waardoor er een meer gespreide vorm van leiderschap ontstaat. Denk bijvoorbeeld aan het verdelen van teamverantwoordelijkheden wat betreft thema’s als welzijn, teamontwikkeling, kennisdeling en samenwerking.
Zonder een geschikt leiderschap bereiken organisaties niet de gewenste voordelen van het hybride werken. Houd rekening met een ontwikkeltraject dat maanden, misschien wel jaren duurt.

Download hier het onderzoek Een verkenning van het hybride leiderschap

Luister ook naar de podcast Zo geef je leiding aan een hybride team