Hoe je als leidinggevende een gezond en goed functionerend team krijgt

Als ik aan jou de vraag stel hoeveel uur je per week aan vrije tijd besteedt, weet je het antwoord dan, of moet je gaan rekenen? De vraag hoeveel uur per week we aan werk besteden is waarschijnlijk zo beantwoord. Doordat werk een groot deel van je week in beslag neemt, is het ontzettend belangrijk dat je aandacht hebt voor wat echt belangrijk is. Dit kan per persoon verschillen, maar het begint bij een goede mentale gezondheid en aandacht voor elkaar.

Uit het Facility & Workplace Marktonderzoek 2021 blijkt dat vitaliteit en gezondheid op nummer 3 staat van belangrijkste thema’s. Hierbij noemt het merendeel van de respondenten het ‘verbeteren van de gezondheid van de medewerkers’ (84%). De grootste uitdagingen om vitaliteit en gezondheid meer in de facilitaire en workplace dienstverlening te borgen, zijn ‘tijd’ (36%) en ‘kosten’ (36%). De respondenten leggen hierbij ook een link met corona: hoe kun je bijdragen aan vitaliteit wanneer iedereen thuiswerkt en hoe ver gaat je verantwoordelijkheid als facility & workplace professional?

Aandacht voor kwaliteit in plaats van kwantiteit

Tijdens corona hebben velen van ons ervaren hoe het is om thuis, of ergens anders dan kantoor, te werken. Door digitale evenementen te organiseren probeert de werkgever de werknemers betrokken en gemotiveerd te houden, maar je bent ook deels op jezelf aangewezen. Als nieuwe medewerker kan ik uit ervaring spreken dat het nu tijdens corona lastiger is om je collega’s beter te leren kennen. Spontane ontmoetingen hebben plaatsgemaakt voor geplande digitale vergaderingen en de verwachting is dat dit blijft als er na corona meer tijd- en plaatsonafhankelijk gewerkt gaat worden. Het is hierdoor extra belangrijk om aandacht te hebben voor kwaliteit in plaats van kwantiteit. Ben je vooral bezig met zoveel mogelijk uren draaien, een goede omzet te genereren en de vergaderingen zo kort en efficiënt als mogelijk te organiseren? Of heb je ook aandacht voor een kwalitatief goed gesprek, waarbij je jezelf blootgeeft, conflicten opzoekt en luistert naar elkaar?

Wat vraagt dit van een leidinggevende?

Het voorbeeldgedrag van een leidinggevende is essentieel om te komen tot een functionerend en gezond team. De coronacrisis is hierbij een kans om het team nog sterker en gelukkiger te maken dan het al was. De goeroe Patrick Lencioni, bekend om zijn specialisatie in organisatie- en teamontwikkeling en zijn geschreven boeken, legt uit waarom en wat daarvoor nodig is.

In één van zijn bekendste boeken ‘The five dysfunctions of a team’ staan vijf successen van een sterk en functionerend fysiek team beschreven. In de podcast ‘The five dysfunctions of a virtual team’ vergelijkt Patrick Lencioni de vijf successen van een fysiek team met het virtuele team van nu. Door corona zijn mensen onverwachts op geïmproviseerde werkplekken terechtgekomen en waren zij niet meer op kantoor. De verwachting is bovendien dat veel organisaties niet teruggaan naar hoe het was voor corona en het tijd- en plaatsonafhankelijk werken gaan stimuleren. Als dit gebeurt is het aan de leidinggevende om de medewerker niet uit het oog te verliezen en de crisis als een kans te zien. Hoe dit volgens Lencioni het beste gedaan kan worden, staat hieronder in vijf stappen beschreven.

1. Creëer wederzijds vertrouwen

In tijden van crisis kan gedacht worden dat je als leidinggevende altijd aan moet staan, op alles een antwoord moet hebben en zelfverzekerd dient te zijn, maar niets is minder waar. Collega’s weten dat bij iedereen wel iets speelt en door dit te verbergen verlies je vertrouwen.

Door te laten zien dat je menselijk en kwetsbaar bent, inspireer je de menselijkheid van anderen en creëer je juist vertrouwen. De tijd hiervoor nemen is geen verspilling, maar een kans om dichter naar elkaar toe te groeien en sterker te worden als team.

‘Begin de meeting eens met een vraag die niet gaat over werk en probeer zo open mogelijk te antwoorden.’

Juist nu, in tijden van crisis, zijn medewerkers meer open en verwachtingsvol naar hun leidinggevende toe. ‘Wat kan ik verwachten en welke kant gaan we op?’ Wees open, deel wat er thuis gaande is of welke zorgen je hebt en neem de tijd om te luisteren naar de gedachten van anderen. Geef ook aan als je het antwoord ergens niet op weet. Dit is niet zwak, maar een teken van kwetsbaarheid en openheid, wat zorgt voor een productiever team dat elkaar vertrouwt, ook na corona.

2. Stimuleer gezonde conflicten

Door als leidinggevende vertrouwen te creëren en de werknemers te stimuleren om het conflict met elkaar aan te gaan, kom je samen tot goede beslissingen. Het kan een goede intentie zijn om uit gepastheid conflicten te vermijden, of omdat je denkt dat dit digitaal anders overkomt, maar dat is niet bevorderlijk voor een goede uitvoering van het team. Als leidinggevende ben je verantwoordelijk dit in goede banen te leiden en te vragen naar wat men denkt. Onthoud dat bij een saaie vergadering het conflict ontbreekt.

3. Stimuleer betrokkenheid

Vasthouden aan de bestaande strategie of processen is meestal de gemakkelijkste keuze. De coronacrisis geeft organisaties echter de kans om te innoveren en te veranderen. Door conflicten te stimuleren en te luisteren naar de medewerkers die elkaar vertrouwen, kan je tot gezamenlijke besluiten komen wat gedragen wordt. De tijd hiervoor nemen tijdens een digitale meeting is cruciaal. Een agenda is niet nodig, maar voorkom dat het een sociale bijeenkomst wordt. Waak voor het feit dat werknemers uit gemak bepaalde beslissingen accepteren door conflicten aan te moedigen. ‘Het lijkt er niet op dat je het hier mee eens bent, zou je je gedachten kunnen delen?’ Sluit de meeting af door te herhalen wat er besproken is, de actiepunten te bepalen, personen verantwoordelijk te maken voor deze actiepunten, te kijken met wie het gedeeld kan worden en met wie niet. Voorkom dat punten in de lucht blijven hangen.

Door als leidinggevende ook zoveel mogelijk te luisteren naar de waarden, behoeften en drijfveren van de medewerkers en te kijken naar wat wenselijk is na de crisis, hoe succesvoller het resultaat. Als medewerkers zich betrokken voelen, zullen zij eerder naar voren stappen om taken op zich te nemen. Dit is hét moment om te veranderen en te voorkomen dat alles na de crisis weer teruggaat naar hoe het was.

4. Het nemen en geven van verantwoordelijkheid

Door het creëren van betrokkenheid, is de kans groter dat de werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor het resultaat. Een leidinggevende dient een lastige situatie niet uit de weg te gaan en het team te stimuleren om met elkaar hierover in gesprek te gaan en de tijd daarvoor te nemen. Zijn alle taken opgepakt of dienen bepaalde tegengekomen hobbels besproken te worden? Durf elkaar aan te spreken. De verschuiving van het verantwoordelijkheidsgevoel van leider naar werknemer is wenselijk als een organisatie tijd- en plaatsonafhankelijk wil blijven werken na corona.

5. Sturen op gezamenlijk resultaat

Het is belangrijk dat de medewerker duidelijk voor ogen heeft welk resultaat bereikt moet worden en dat dit resultaat overeenkomt met wat er vanuit het team en de leidinggevende verwacht wordt. Het kan namelijk voorkomen dat het teambelang niet overeenkomt met het persoonlijk belang van een medewerker. Door stap 1 tot en met 4 onder controle te hebben, voorkom je als leidinggevende dat een medewerker tegen de stroming in gaat roeien. De kans is dan groot dat een medewerker het vermogen heeft ontwikkeld om het persoonlijk belang ondergeschikt te maken aan het teambelang.

Het is ook belangrijk om goed te weten wie met welke werkzaamheden bezig is, om dubbel werk te voorkomen en echt te werken als een team in plaats van als een individu. Neem de tijd om dit met elkaar te bespreken. Als de werknemer zich verantwoordelijk voelt voor het resultaat en hierop wordt beoordeeld, is het belangrijk dat de leidinggevende vertrouwt dat het goedkomt en het loslaat. Tot slot is het van belang dat de leidinggevende inzet op verbindend leiderschap en kijkt naar hoe (digitale) ontmoetingen het beste kunnen worden vormgegeven.