Gerrit; “ook goed voor onze R&D afdeling”. Controller Bert; “zien we cultuur niet te prominent? De essentie is kosten en opbrengsten”. Anja; “ik zie mogelijkheden voor emotiemarketing maar niet met de oude cultuur.” Albert; “als emotiemarketing zo belangrijk is, hoe zit het dan met de betekenisverlening en emotionele beleving van onze mensen bij dit verandertraject? Wij bedenken weer wat goed is voor de mensen. Zo mobiliseer je geen vitale cultuur”.

Cultuurtransformatie staat vaak op de agenda. Het managementteam stelt het beleid, de gewenste kernwaarden en het stappenplan vast. Veel missie-visiedocumenten zijn inhoudelijk vrijwel identiek. Universeel toepasbare concepten zorgen voor dat identieke management denken en doen. Deze concepten beloven namelijk een effectieve toepassing, ongeacht landsculturen, sectorale culturen, organisatiehistorie of onderscheid tussen profit of not-for-profit organisaties. Ook management opleidingen zorgen voor dit uniforme denken en doen. In masterleergangen staan boeken op de lijst met een uitstraling van ‘ze werken overal’. Deelnemers beargumenteren in hun afsluitende werkstuk vaak niet eens waarom die boeken aansluiten op de probleemstelling of op de aard van hun eigen organisatie. Er is weinig animo om nog andere literatuur te raadplegen. Laat staan zelf denkcreaties te ontwikkelen op basis van de eigen organisatie uniciteit en specifieke context.

Zowel in de management praktijk als in de management opleidingen raakt daardoor het creatieve denken verlamd. Daarnaast zorgen ze voor een blokkade in het aangaan van diepgaande verbindingen met de werkvloer. Die verbindingen vindt men niet noodzakelijk. Je hoeft slechts de bij de concepten geleverde vragenlijsten in te (laten) vullen om zicht te krijgen op de actuele en gewenste situatie. Moeilijk doen kost dan alleen maar tijd en is trouwens overbodig, is de gedachte dan zowel in de praktijk als in de opleiding.

De Franse filosoof Giles Deleuze (1925-1995) stelt tegenover het werken met universele concepten het creërende procesdenken. Dit creërende procesdenken focust niet op universele concepten of beleidsdocumenten maar juist op de chaosplekken in de eigen organisatie. Vandaaruit moet je eigen benaderingen creëren. Deze toonaangevende filosoof heeft veel gepubliceerd over bijvoorbeeld filosofie, wetenschap, samenleving, beeldende kunst, architectuur, literatuur, film. Maar niet over het begrip organisatie. In dit artikel raadplegen we het gedachtegoed van Deleuze bij de vraag: op welke wijze kunnen managers het creërende procesdenken ontwikkelen?

In dit eerste deel onderzoeken we het functioneren van universele concepten. We zullen zien dat ze de illusie geven van een snelle voorsprong maar er is juist sprake van het tegendeel. In het tweede deel contrasteren we deze werkwijze met het creërende procesdenken. Dan zal blijken dat vooral in chaotische organisatiecontexten het creërende procesdenken noodzakelijk is om te overleven. In het derde deel ontmoeten we de manager op de werkvloer, vervreemd van universele concepten en management jargon, als een kwetsbare en onzekere ‘vluchteling’.

De remmende voorsprong van universele concepten

Voor managers is het verleidelijk om die universele concepten over te nemen. Ze geven de strategische koers aan, hoe je veranderprocessen leidt en welke rollen je als manager moet vervullen. Universele concepten bieden zich aan als complete hapklare brok. Ze bestaan meestal uit een theoretische onderbouwing, modellen, vragenlijsten, rubrieken en kwadranten. Een organisatie is als uitkomst van een standaard vragenlijst bijvoorbeeld ‘gewoon’ een clanorganisatie omdat het in het kwadrant clanorganisatie is geperst. De overige kenmerken van die specifieke organisatie krijgen geen aandacht als de vragenlijst daar niet naar vraagt. Wat buiten het concept valt, bestaat kennelijk niet. Maar misschien is dat net het organisatie goud waarmee je de organisatie verder kunt ontwikkelen. Van de actuele organisatiekenmerken moet je afscheid nemen volgens het concept, deze negeren of vernietigen. Weerstand ontwikkelt zich: ‘hebben we het dan nooit goed gedaan’, mompelen medewerkers. Deleuze concludeert dat dit soort universele concepten het luie denken voedt met als gevolg dat het creatieve denken verlamt.

Deze concepten presenteren ook een na te streven ideale organisatie. Vaak zoiets als de resultaatgerichte of daadkrachtige organisatie. Dat spreekt aan, welke manager is daar tegen? Maar bij medewerkers in bijvoorbeeld zorginstellingen neemt de weerstand toe. Niet alleen omdat men vindt dat er al sprake is van resultaatgerichtheid in het medisch en verpleegkundig handelen. Nee, er is een kloof tussen de aard van het primaire proces en het aangeboden concept met de bijbehorende vragen en uitleg. Logisch want vrijwel altijd zijn deze concepten ontwikkeld op basis van onderzoek in profit organisaties. En dan betreft het ook nog vaak concepten die tot stand zijn gekomen op basis van onderzoek in een andere landscultuur. En toch claimen ze universele toepasbaarheid.

Volgens Deleuze is er altijd sprake van een kloof als je een fenomeen refereert aan een concept dat niet uit eigen denkcreaties voortkomt. Universele concepten kunnen nu eenmaal niet een omvangrijke diversiteit aan organisaties omvatten. Ze maken de diversiteit van organisaties uniform, eigenlijk met als doel om als concept overeind te blijven. Op de werkvloer werkt dat vervreemdend. Medewerkers laten dan horen dat er een kloof is tussen die theorie en hun werkpraktijk. Dus verzet, afhaken en cynisme. Heel herkenbaar dat Deleuze dan spreekt van mensen die weg vluchten van universele concepten vanwege dit referentieprobleem.

Door de denkverlamming is managementdenken en -doen identiek

Deze concepten dagen niet uit om de eigen organisatie diepgaand te leren kennen. Nee, ze leiden juist tot een denkverlamming met als resultaat vrijwel identieke missie-/visiedocumenten en veranderplannen. En identieke rijtjes met ideale kernwaarden in die documenten moeten er voor zorgen dat medewerkers dezelfde benaderingen laten zien in hun werk. Zó moet het lukken ‘alle neuzen in dezelfde richting’ te krijgen, is de gedachte. Wat zou er gebeuren als het lukt een organisatie zó in de tang te nemen? De betreffende organisatie wordt dan een rariteitenmuseum waarin te bewonderen valt hoe daar eens is gedefinieerd welke de enige juiste benadering is en hoe het daar zó bleef, terwijl de organisatiecontext steeds veranderde.

Door de identieke denkpatronen van managers verdwijnen organisatie uniciteit en onderscheidende vermogens. Deleuze zou zeggen dat het werken met deze concepten te dominant is in het management denken en dat dát dom is. Maar dit luie denken voorkomt ook dat managers het niet noodzakelijk vinden de eigen chaotische organisatiegrensvlakken te doorgronden. Juist in die grensvlakken vinden de interacties plaats tussen medewerkers met afnemers, klanten, burgers, cliënten, studenten, patiënten. Daar bevindt zich het afrekenpunt dat de overlevingskansen voor de organisatie bepaalt. Universele concepten leiden dus niet alleen tot een denkverlamming maar ook tot een  blokkade in het aangaan van verbindingen met de werkvloer.

Hetzelfde is niet identiek

Het management denken is identiek en het uiteindelijke resultaat is dat al die organisaties min of meer identieke afspiegelingen zijn van het universele concept. Deleuze maakt een onderscheid tussen het identieke en het zelfde. Het identieke wist elk onderling verschil tussen fenomenen uit omdat het identieke alles uniform maakt. Dus een organisatie is een clancultuur en daarmee identiek aan een clanorganisatie in een ander land want beide zijn nu eenmaal ondergebracht in de categorie clancultuur. En we spreken alleen van een daadkrachtige cultuur als een organisatie voldoet aan de kenmerken volgens het betreffende concept. Zo niet, dan is zij niet daadkrachtig.

Met het zelfde erkent Deleuze dat er onderlinge overeenkomsten zijn tussen fenomenen. Elke organisatie is bijvoorbeeld ondergebracht in een gebouw en aan de gevel prijkt een logo. Er werken mensen die producten of diensten produceren voor afnemers. En daarvoor ontvangen zij salaris. Maar dit zijn slechts ‘familietrekken’ van het fenomeen organisatie. Familietrekken laten ruimte voor de eigen uniciteit en onderscheidend vermogen. Concluderend kunnen we met Deleuze zeggen dat organisaties het zelfde zijn maar niet identiek zijn. Mits we maar wegblijven van die universele concepten en de daaruit voortvloeiende denkverlammingen voor het eigen creatieve denken.

Samenvatting eerste deel

De werkwijze met universele concepten:

1. Breng actuele organisatie karakteristieken onder in een kwadrant als typologie.
2. Laat alles wat buiten dit concept valt weg.
3. Omarm volgens het concept de ideale organisatie.
4. Streef dat ideaal na met het stappenplan of recept dat onderdeel is van het concept. Maar net als individuen zijn ook organisaties niet te vangen in een vastgesteld universeel model of kwadrant. Universele concepten lijken een gemakkelijke en snelle voorsprong te bieden maar er is eerder sprake van een remmende voorsprong. Vandaar dat Deleuze het werken met universele concepten kwalificeert als dogmatisch en dom.

Deel 2 Het creërende procesdenken start op de werkvloer

Deel 3 De manager als een ‘vluchteling’