Lege kantoren, geen of nauwelijks files in de ochtend en avond en eindeloos veel online communicatie via Zoom, Teams, Webex et cetera. Het is de realiteit van vandaag de dag. En het is waarschijnlijk dat dit nog wel even kan duren. En sommigen menen te weten dat het ook nooit meer helemaal terug zal gaan naar vroeger. Dus dat online vergaderen, Teams meetings en op afstand aansturen blijvende aspecten zullen zijn in de wereld van werken. De afgelopen tijd is zichtbaar geworden dat de digitale hulpmiddelen razendsnel worden ingevoegd in het werkproces en dat de meesten daar ook geen enkele moeite meer mee hebben. En dat is ook logisch als men kijkt hoe intuïtief deze applicaties werken en hoeveel ze ook op elkaar lijken. Ken je er één, dan ken je ze allemaal! En ook de creativiteit in online en blended werkvormen heeft een enorme vlucht genomen (gezamenlijke sessies afgewisseld met wandelende telcon gesprekken en samen conclusies trekken in de break out rooms).

Wat ook zichtbaar is geworden dat veel leidinggevenden echter blijven worstelen met het feit dat 'aanwezigheid' en 'nabijheid' twee elementen zijn in de interactie met hun medewerkers die niet meer vanzelfsprekend zijn. Sterker nog, dat dit elementen zijn waarvan we eigenlijk zeker weten dat zij nu en de komende tijd eerder afwezig dan aanwezig zullen zijn. Kortom, technisch gezien slaan wij ons er blijkbaar gemakkelijk doorheen maar één ding blijft nog steeds een enorm moeilijke vraag. Hoe halen wij onze resultaten als organisatie, afdeling of team terwijl wij onze medewerkers daarbij niet meer in de ogen kunnen kijken?

Voorbeeld beoordeling situatie

Een mooi voorbeeld werd met ons gedeeld tijdens een trainingsmodule over leidinggeven bij een grote financiële instelling. De betreffende leidinggevende baalde enorm dat de resultaten van zijn team onder druk kwamen te staan als gevolg van de beperkende maatregelen in het kader van corona. Echter, waar hij nog meer van baalde was het vermeende gebrek aan commitment en motivatie van de betreffende teamleden om die doelen alsnog te willen halen. Althans, zo interpreteerde hij het gedrag van zijn medewerkers omdat hij er feitelijk geen andere verklaring voor kon vinden. Want het was toch volstrekt logisch wat hij van hen verlangde, toch? En zo veel meer belastend was het werken er toch niet op geworden nu zijn medewerkers hun werkzaamheden vanuit huis moesten doen. Althans dat was zijn beoordeling van de situatie.

En vanuit zijn beoordeling van de situatie gaf hij ook een duidelijk signaal af aan zijn team. Namelijk een reactie van: ik ben niet boos maar wel teleurgesteld. Die boodschap kwam luid en duidelijk binnen zowel bij het team tijdens de online teammeeting als ook later bij de aanwezigen tijdens de online trainingsmodule. Zijn teleurstelling was oprecht en gemeend en kwam rechtstreeks uit zijn hart. Omdat zijn reactie zo authentiek en gemeend was, kostte het ook zijn gehoor tijdens de trainingsmodule weinig moeite om het effect van zijn boodschap te kunnen voelen. Allen voelden zich klein worden met een lichte sensatie in de maagstreek. Het gevoel dat wij nog kenden uit onze kindertijd als wij werden toegesproken door een bestraffende ouder of leraar en waardoor wij ons kleiner voelden worden, wellicht wat verdrietig óf juist opstandig. En dat waren dan ook precies de reacties die hij had waargenomen in zijn team toen hij zijn boodschap aan hen had medegedeeld. Sommigen keken weg, anderen waren aangeslagen en weer anderen reageerden als bokkige pubers.

Effect interventie

Met andere woorden, terwijl het juist zo hard nodig was om alle krachten te mobiliseren en medewerkers hun verantwoordelijkheid te laten nemen, was het effect van zijn interventie dat alle medewerkers een regressie vertoonden naar onvolwassenheid en zich voegden in de ouder -kind relatie zoals dat door hem zelf op dat moment werd geïnitieerd. En zij daarbij dus moeiteloos een rol pakten die hoort in de zogenaamde Drama-driehoek. Een modelmatige weergave van interactiepatronen tussen mensen die gekenmerkt worden door ongelijkwaardigheid en onvolwassenheid.

 

 

Rollen Slachtoffer en Aanklager

Zijn reactie op de feedback vanuit de trainingsgroep was in dit opzicht ook wel illustratief. Hij herkende de rollen van Slachtoffer en Aanklager in het gedrag van zijn medewerkers. Gedrag dat sterker door zijn teamleden werd aangezet nadat hij zijn teleurstelling met de groep tijdens de teammeeting had gedeeld. “Ja maar, weet jij wel hoe belastend het is om alle moeilijke gesprekken te voeren in je eentje thuis zonder dat je met elkaar kunt overleggen, zoals wij normaal gesproken kunnen doen”. En ook: “Jij hebt lekker praten als leidinggevende maar wij zijn degenen die al die lastige telefoongesprekken voeren, niet jij”. Maar voordat hij zichzelf als aanklager (en bestraffende ouder) zag, dat kostte wel even moeite. Want zo had hij er zeker nog niet naar gekeken. Toen het kwartje eenmaal viel, ging het vervolgens snel. Het enige dat je namelijk moet bijstellen is jouw perceptie van de ander.

Want zodra jij de ander ziet als een volwaardig persoon met eigen verantwoordelijkheid, volgt het effectieve gedrag namelijk vrij automatisch. Dus in plaats van het ongemak van de teamleden met de beperkende maatregelen niet serieus te nemen (en daarmee hen eigenlijk weg te zetten als onvolwassen kleuters) en uitsluitend te benaderen vanuit jouw eigen referentiekader en eigen normen en waarden, zou je hen daarin ook serieus kunnen nemen.
“Okay, ik begrijp van jullie dat het werk aanzienlijk lastiger en belastender is geworden doordat wij nu allemaal vanuit huis werken. Ik snap dat goed en heb begrip voor het feit dat jullie daar enorm van balen.”
Maar je hebt als leidinggevende natuurlijk ook zorg voor de doelen van de afdeling.
“Tegelijkertijd zou ik het echt enorm jammer vinden als wij daardoor onze doelen niet halen. Ik wil heel graag helpen en meedenken hoe wij met slimme oplossingen dit gaan tackelen. Daarbij verwacht ik ook jullie input en verwacht ik een actieve bijdrage van eenieder van jullie!”

 

Rollen winnaarsdriehoek

Door alle rollen van de winnaarsdriehoek even te raken (achtereenvolgens helper, kwetsbare, wederom helper en tot slot assertieveling), wordt er zowel aandacht besteed aan de beleving van de ander, de noodzaak van de taak en de belangen van de leidinggevende. Maar nog belangrijker is het feit dat de medewerkers niet in de kind rol worden gedrukt waarbij eigen verantwoordelijkheid op de achtergrond komt te staan en ongelijkwaardigheid wordt benadrukt.