Zelforganisatie bij T-Mobile: geen doel, maar een middel

Hoe ga je in een grote organisatie aan de slag met zelfsturing? T-Mobile besloot in 2016 om te starten met zeven teams, vertelt HRD Manager Esther Burger: “We spreken overigens liever van zelforganisatie dan van zelfsturing. Bij zelfsturing denk je al snel aan een omgeving waar de mensen zelf de horizon en de KPI’s bepalen. Bij onze zelforganiserende teams worden de doelen waarnaar ze streven en de KPI’s waarop wordt gestuurd nog bepaald door de leiding, maar hoe die doelen worden behaald en wat daarvoor nodig is bepalen de medewerkers zelf. We hebben vanaf het begin gezegd: zelforganisatie is niet de Holy Grail. Het is geen doel op zich, maar een middel om onze doelen te behalen.”

De keuze voor zelforganisatie had te maken met de markt waarin T-Mobile zich beweegt, legt Burger uit: “Wij willen een challenger zijn in telecom en de telecom is een lastige, dalende markt. Om te kunnen groeien en die markt ook nog uit te dagen moet je zorgen dat je de productiviteit van je mensen optimaal maakt en dat je al je talenten inzet. Grote bedrijven zitten allemaal met die uitdaging: Hoe zorgen we dat onze medewerker in deze disruptieve wereld makkelijker en sneller impact kan maken? Je kunt dan wel nog harder gaan aansturen, maar dat werkt niet. Je hebt een hoger engagement bij je mensen nodig en een andere manier van werken kan daaraan bijdragen.”

Intensief contact

Hoe heeft T-Mobile de geselecteerde teams ‘startklaar’ gemaakt voor zelforganisatie? Burger: “In het begin hebben we heel intensief contact met de teams gehad. We hebben met een projectteam vanuit HR, de OR en collega’s uit de lijnorganisatie veel informatie gedeeld. Ook hebben we films laten zien. En onze toenmalige CEO heeft de medewerkers van de zelforganiserende teams uitgelegd waarom hij deze stap naar zelforganisatie ondersteunde. We hebben alle mensen uit die verschillende teams ook regelmatig bij elkaar gehaald en all hands-meetings georganiseerd, waar we dingen deelden die we tussentijds hadden vastgelegd.

Dit soort processen gaat niet vanzelf. Het gaat niet alleen om het bedenken van een nieuwe structuur, maar veel meer over het ontwikkelen van een nieuwe mindset bij de medewerkers. Bij discussies over zelforganisatie wordt het accent vaak gelegd op issues zoals het herstructureren van teams naar squads. Maar in de kern gaat het om de vraag hoe een individu vanuit zelfactivatie het beste uit zichzelf gaat halen, zowel voor hemzelf als voor het bedrijf. En zulke veranderingen krijg je niet door iets over de schutting te gooien en te zeggen ‘Vanaf nu hebben jullie geen manager meer’.”

Rol van de leidinggevende en HR

De rol van de leidinggevende vereist sowieso speciale aandacht, weet Burger: “Wij hebben in oktober 2016 formeel tegen onze managers gezegd dat ze geen manager meer waren maar ‘principles’ en we hebben de beschrijving van hun rol aangepast. Bij discussies over zelforganisatie hoor je vaak ‘De managers moeten weg’, maar je moet er wel een rol voor terugzetten. Bij zelforganisatie gaat het over de vraag hoe je een type leiderschap ontwikkelt dat veel meer uitgaat van het geven van richting en kaders en waarbij veel meer ruimte gegeven wordt aan mensen om het beste uit zichzelf te halen. Een aantal directieve managementtaken zijn verlegd naar het team en de leidinggevende wordt veel meer iemand die zorgt dat mensen gecoacht worden en die waar nodig mensen erdoorheen sleept.”

Vanuit HR werden de veranderingen onder meer ondersteund door mensen eigen budget te geven voor hun ontwikkeling, dat ze kunnen inzetten zonder de HR-manager. Ook het performance management-model werd aangepast, waarbij het veel meer gaat om het voeren van een continu gesprek met de mensen. De verschillende teams kregen voorts alle ruimte om zaken zelf in te vullen. Een van de teams koos er bijvoorbeeld voor om de beoordelingsrondes helemaal door het team te laten doen en de medewerkers elkaar te laten beoordelen.

Echt uitgedaagd

Terugkijkend op de afgelopen periode zegt Esther Burger: “Het is duidelijk dat mensen op een heel zelfstandige manier zijn gaan werken en echt uitgedaagd worden. Tegelijkertijd zie je verschillen per team. Ons merk Ben is een afzonderlijke groep van 40 a 50 mensen die enorm gestimuleerd worden door hun directeur. Als je zo’n afgesloten unit hebt die redelijk zelfstandig staat dan zit iedereen in dezelfde flow. Dat werkt heel positief en Ben is een voorbeeld van hoe zelforganisatie kan werken.

We hebben medewerkers uit de zeven teams geïnterviewd over hun ervaringen. Wat mensen teruggeven is dat we ‘reinforcing mechanisms’ moeten inbouwen als we de zelforganiserende teams verder willen uitrollen. Mechanismen dus, waardoor werknemers ook werkelijk kunnen doen wat ze willen. Als je bijvoorbeeld wilt dat een marketeer zelfstandig handelt maar je geeft hem geen eigen budget, dan kun je ook niet werken aan zelforganisatie. Ook als de mensen nog steeds worden beoordeeld door hun manager behoud je de oude situatie. 

Wat je moet doen is het blijven uitleggen en begeleiden, ook op persoonsniveau, en niet bang zijn om mensen vrijheid te geven bij het bepalen van de invulling, zolang de common goal maar bereikt wordt. Als je kijkt naar de ontwikkelingen per individu, dan is het niet anders dan bij elke verandering: Er zijn mensen die het fantastisch vinden, er zijn mensen die wel mee willen maar het eerst aankijken en er zijn mensen die duidelijk tegen de veranderingen zijn. Zo’n verandering levert ook weerstanden op en dat mag, dat is normaal. Ik zie mensen die moeite hebben met de verandering niet als tegenstanders. Door die weerstanden maak je de discussie beter.”