Jarenlang hebben businessdenkers managers voorgehouden dat integer gedrag essentieel is voor effectief leiderschap. Als je de boeken van gerespecteerde auteurs zoals Stephen Covey leest, dan is deze stelling over het belang van integriteit – gewoonlijk het synoniem van eerlijkheid – intuïtief zo klaar als een klontje. De recessie en de bedrijfsschandalen van de laatste jaren hebben het bovendien helemaal duidelijk gemaakt; zowel de managers als de bedrijven die zij leiden, moeten heldere waarden en normen hanteren waarbij integriteit centraal staat. Dit klinkt allemaal heel mooi. Toch willen Hooijberg en Lane erop wijzen dat integriteit als begrip nauwelijks is gedefinieerd en dat er op dit gebied maar heel weinig empirisch onderzoek is gedaan. Zij besloten dan ook om 175 overheidsmanagers in Amerika aan een onderzoek te onderwerpen om uit te vinden of er een link bestaat tussen waarden en normen in het algemeen – en integriteit in het bijzonder – en de effectiviteit van leiders zoals waargenomen door: de leiders zelf, hun bazen, hun collega’s en de mensen die aan hen rapporteerden. Zij vroegen de respondenten om aan te geven hoe vaak de managers die werden bestudeerd, de volgende zes gedragingen vertoonden: doelgericht handelen, monitoren, faciliteren, als mentor optreden, innovatief handelen en bemiddelen. Ze vroegen ook in hoeverre dit gedrag gedreven was door hun normen en waarden en hoe effectief zij waren. Vervolgens hebben ze de resultaten geanalyseerd om te bepalen welke van de gedragingen en waarden het beste de perceptie van effectiviteit van de managers voorspelde. Gedrag – en vooral doelgericht gedrag – bleek de meest significante voorspeller van de mate van effectiviteit volgens de managers, hun bazen en hun medewerkers. Integriteit had een kleine maar toch nog significante impact op hoe managers en hun collega’s het effect van leiderschap inschatten, maar integriteit maakte voor de bazen en de medewerkers geen enkel verschil. Interessant was ook dat deze twee groepen een andere waarde, namelijk flexibiliteit, als een invloedrijke factor zagen. Voor de medewerkers van de manager was dit zelfs de grootste voorspeller van waargenomen effectiviteit. Wat betekent dit voor managers? De resultaten geven aan dat zowel bazen als medewerkers de managers’ effectiviteit beoordelen op basis van hun vermogen de klus te klaren en niet op basis van hun integriteit. Betekent dit dat managers zich nu niet meer met integriteit hoeven bezig te houden? Het tegendeel is volgens de onderzoekers waar. Hooijberg: “Integer handelen gaat niet alleen over de perceptie van anderen; integer of eerlijk handelen is een voorwaarde om jezelf in de spiegel recht aan te kunnen kijken.” Het resultaat van de studie is echter, zoals de onderzoekers zelf zeggen, ontnuchterend. Hooijberg: “Ook al schrijven Covey, Morrison, Badaracco en Ellsworth dat integriteit een voorwaarde is voor goed leiderschap en ook al is onze intuïtie het daarmee eens, de realiteit vereist een genuanceerdere kijk op de zaak. Conceptueel over integriteit praten en het in de dagelijkse praktijk toepassen is heel wat anders. Als integriteit bijvoorbeeld betekent dat je altijd moet zeggen wat je denkt, of dat je zonder uitzondering de regels altijd op iedereen van toepassing moet laten zijn, dan zou je mensen kunnen kwetsen, relaties zouden verbroken kunnen worden en het bedrijf zou zelfs in de problemen kunnen komen. Het is ook mogelijk dat integer handelen voor de ene partij conflicteert met integer handelen voor de andere partij. Een voorbeeld: een manager die werknemers in het ene land beter betaalt dan in het andere land, zou als oneerlijk beschouwd kunnen worden. Hij is het echter ook verplicht aan zijn aandeelhouders om een maximaal rendement te behalen.”“Wij geloven dat managers die integriteit en flexibiliteit goed in balans houden, goede resultaten kunnen boeken. Integriteit geeft vertrouwen. Flexibiliteit laat zien dat je open staat voor nieuwe ideeën en dat je bereid bent om je gedrag waar nodig. aan te passen. Het uiten van je normen en waarden in je contact met medewerkers en collega’s zal ze motiveren en ze zullen zich nog meer voor je inzetten. Dit zorgt ervoor dat je gezien zal worden als iemand die resultaten boekt.” Om de discussie volledig te kunnen voeren, vonden Hooijberg en Lane dat de toch wat schokkende resultaten van dit onderzoek bekendgemaakt moesten worden. “Dit wil echter absoluut niet zeggen dat onethisch gedrag een goed idee is of dat integriteit er niet toe doet. Het is een feit dat integriteit in de dagelijkse praktijk een veelzijdig en complex begrip is. Daarom is het belangrijk dat we helder beschrijven wat we bedoelen als we het hebben over integriteit in een zakelijke omgeving.”
Is de conclusie ‘alleen het resultaat’ telt niet wat kort door de bocht?
Hooijberg: “We moeten inderdaad een aantal nuances aanbrengen. Als eerste moet het duidelijk zijn dat we het hier hebben over managers die verschillende scores hebben op vragen over integriteit, flexibiliteit, enzovoort. We hebben het niet over managers die zich met illegale activiteiten bezighouden. Ik denk ook dat we voorzichtig moeten zijn met de conclusie dat als alleen het resultaat telt, dit impliceert dat er geen sprake is van integriteit. Naar mijn mening is het boeken van resultaat een vorm van integriteit. Dit idee mis ik in de academische publicaties over integriteit. De populairdere media besteden er al helemaal geen aandacht aan. In ons onderzoek komt naar voren dat hogere scores op integriteit de perceptie van effectiviteit niet verbeteren. Naar mijn mening komt dit omdat integriteit en rigiditeit zo dicht bij elkaar liggen. Denk eens aan uw eigen ervaring met bazen. Wie vond u zelf het meest effectief? Managers die strak aan een aantal principes vasthielden of zij die begrip toonden voor individuele omstandigheden en uitzonderingen op regels konden maken?”
Zou je als HR-professional leidinggevenden dan vooral op doelgerichtheid en flexibiliteit moeten assessen en selecteren?
Hooijberg: “Ik zou zeggen dat je op zoek wilt naar doelgerichte mensen met duidelijke normen en waarden die bescheiden genoeg zijn om toe te geven dat hun principes niet altijd onder alle omstandigheden werken. Misschien is dit een wat onbevredigend antwoord, maar ik denk dat het erom gaat of iemand fair is. In ons onderzoek was fairness de ene keer geassocieerd met integriteit en de andere keer met flexibiliteit. Dit verwijst naar de benodigde balans.”
Werknemers gaan steeds meer in teams werken; uit onderzoek is bekend dat teams effectief zijn omdat ze of een duidelijke richting hebben of deze zelf ontwikkelen. Maar als je nu managers hebt die zo flexibel zijn, zou dat niet tot onduidelijkheid leiden en dus tot frustratie?
Hooijberg: “Een goed punt. Medewerkers houden inderdaad van consistent gedrag, maar de resultaten wijzen ook uit dat ze juist díe bazen waarderen die zich weten aan te passen aan veranderende omstandigheden. Wat ik hieraan zou willen toevoegen, is dat flexibiliteit niet betekent ‘zonder ruggengraat’. Het betekent dat de leider zich realiseert dat zijn of haar principes niet altijd door alle leden van het team gedeeld worden.”
Ziet u nog verschil in het benodigde profiel van managers in overheidsdienst of in het bedrijfsleven?
Hooijberg: “Misschien dat er in de publieke sector nog meer nadruk moet liggen op consistentie, omdat er hier aan beleid wordt gewerkt. De resultaten van dit onderzoek komen uit de publieke sector, maar ik denk dat effectief leidinggeven aan mensen in alle sectoren om hetzelfde profiel vraagt.”
