Er is veel, heel veel over teams gezegd en geschreven. Zeker sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw, toen organisaties steeds vaker met teams gingen werken en organisatieadviseurs en schrijvers van managementliteratuur in het kielzog van Meredith Belbin en zijn boek Management Teams (1981) het team als onderwerp ontdekten. Bij Belbin ging het nog over management teams aan de top van bedrijven, zijn navolgers verbreedden het onderwerp tot teams in het algemeen, waarmee ze nauw aansloten bij een algemene trend in het bedrijfsleven om meer met teams te gaan werken. Een trend die tot op de dag vandaag voortduurt.

Organiseer een stopworkshop die een team helpt om te stoppen met zaken die niet meer werken

In 2016 brachten werknemers anderhalf keer zoveel tijd met elkaar door als twintig jaar eerder, volgens onderzoek van de Harvard Business Review. Die intensievere samenwerking binnen bedrijven is niet altijd even succesvol, zo blijkt: slechts drie tot vijf procent van de werknemers leverde binnen een team regelmatig (twintig tot 25 procent van de keren dat er werd samengewerkt) werkelijk toegevoegde waarde.

Het idee dat teamleden die goed samenwerken beter kunnen presteren dan apart klopt op zich wel. Alleen zijn de teams maar al te vaak niet divers genoeg, of worden de teamleden geworven op basis van prestaties uit het verleden en niet op basis van geschiktheid voor het project. Of blijkt dat de teamleden die elkaar op papier zo goed aanvullen slecht met elkaar kunnen samenwerken.

Maar de belangrijkste factor die bepaalt of een team wel of niet succesvol is, lijkt toch niet de mensen waar het team uit bestaat of de samenstelling van het team, maar de teamcultuur. Volgens een bekend onderzoek van Google naar het perfecte team, presteert een team beter als leden ongeveer even vaak en lang aan het woord zijn en daarnaast sociaal gevoelig zijn. Beter zelfs dan teams waarvan de individuele leden intelligenter zijn. Met andere woorden, als teamleden elkaar de ruimte gunnen, kunnen ze boven zichzelf uitstijgen. Als er een ‘feedbackcultuur’ heerst, in zo’n cultuur kunnen teams gedijen.

Vuurteams

Ook in het nieuwe boek Teamenergie wordt een dergelijke cultuur als ideaal voorgesteld. De auteurs Cees van der Zwan en Leonie van der Zwan-Lindhout (beiden verbonden aan het adviesbureau Courius, ‘specialisten in de menskant van veranderen’) spreken van een cultuur waarin ‘drive en presteren samengaan met aandacht voor elkaar en met een open, prettige en positieve werksfeer.’

Er is bovendien ‘onderling vertrouwen en scherpte op de te behalen doelen. Samenwerken en continu verbeteren zijn vanzelfsprekend. Teams zijn wendbaar en veerkrachtig’. De auteurs spreken van ‘Olympisch vuur-teams, die in staat om aansprekende resultaten te behalen, teamleden zijn op elkaar ingespeeld en streven voortdurend naar verbetering. Daarbij blijven ze elkaar bevragen en uitdagen.’

Of een team tot Olympische hoogten kan stijgen, hangt helemaal af van de energie die in het team dominant is. In het boek (gebaseerd op het proefschrift van Cees van der Zwan) worden maar liefst zes soorten teamenergie besproken. Deze variëren van ‘ruimte-energie’ – waarin veel aandacht is voor de ontwikkeling van medewerkers en volop wordt geïnvesteerd in de toekomst – tot de voor veel M&A-professionals in dealteams waarschijnlijk herkenbare ‘stressenergie’. Hier voert hectiek de boventoon, zijn teamleden op de korte termijn gericht en is het al snel ‘ieder voor zich’, waardoor de teamgeest wordt ondermijnd. Deze zes vormen van energie zijn in elk team aanwezig, alleen verschilt de mate waarin. “Bijvoorbeeld: als stressenergie overheerst in een team, dan voel je al snel niets meer van ruimte-energie”, schrijven de auteurs.

Om hier aan toe te voegen: “Door naar de zes energieën in samenhang te kijken, en vooral te kijken naar de mate waarin teamleden ze ervaren, ben je in staat om meer patronen in het team te ontdekken.” Dat ‘ontdekken’ kan via een zogeheten ‘TeamenergieMeting’. Voor een uitgebreide meting moet Courius worden ingeschakeld. Het boek biedt wel een link naar verkorte TeamMeting, die je kunt invullen om te weten waar je team ‘staat’ en om ‘de zes teamenergieën en hun onderlinge samenhang in kaart te brengen.’

Succesvolle teamontwikkeling

Dit vormt dan een opstapje naar mogelijke verbetermaatregelen, die centraal staan in het laatste deel van het boek: hoe kun je jouw team ontwikkelen tot een team dat duurzaam presteert?

De auteurs komen hiervoor met een ‘TeamontwikkelModel’.

Volgens dit model kan een team zich in zeven fasen bevinden: Brandgevaar, Uitslaande brand, Vuur is gedoofd, Vuurtje aanblazen, Lopend vuurtje, Comfortabele passie en Olympisch vuur. Teams die al Olympische hoogten hebben bereikt, hoeven alleen aan teamonderhoud te doen. De overige teams moeten zich richten op teamontwikkeling, om niet te vervallen in zelfgenoegzaamheid (‘comfortabele passie’) of juist boven zijn macht te grijpen (wat leidt tot overmatige stress, oftewel ‘brandgevaar’). Interessant is dat succesvolle teamontwikkeling fase voor fase verloopt en in één richting – in de afbeelding is dat tegen de klok in.

Als uit een TeamenergieMeting blijkt dat een team in een ‘uitslaande brand’ terecht is gekomen, is het zaak om voor alles het ‘vuur te doven’, en dan pas verdere stappen te ondernemen. Met andere woorden: “In deze fase is de impact van stressenergie enorm. Dit uit zich in hectiek, de waan van de dag die regeert en chaos op de werkvloer. Er is een hoge urgentie om de problemen aan te pakken, maar niemand ziet meer hoe dit te doen. Het is belangrijk om interventies snel en krachtig uit te voeren, omdat langdurig in deze fase verblijven toxisch is en voor teamleden soms langdurige schade aanricht. ‘Pappen en nathouden’ is geen optie. Er zijn radicale maatregelen nodig.”

Interventies

Het boek eindigt met interventies – radicaal en minder radicaal – die teams zelf kunnen nemen om zich verder te ontwikkelen. Zelf kunnen nemen, inderdaad, aangezien de auteurs van mening zijn dat ’teams zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun ontwikkeling en gelijktijdig eigenaar van dit proces zijn.’

De interventies die nodig zijn om een team te ontwikkelen, verschillen per fase. Wat bijvoorbeeld te doen als een team met ‘uitslaande brand’ worstelt? De teamleider kan met name met de volgende maatregelen succes boeken, stellen de auteurs:

• Introduceer het principe ‘unplug before you plug’. Het team moet stoppen met wat het aan het doen is, zich loskoppelen van lopende activiteiten en reflecteren op wat er tot nu toe is gebeurd. Lopende projecten en taken worden opgeschort.
• Organiseer een stopworkshop. Een stopworkshop is een externe interventie die een team helpt om te stoppen met zaken die niet meer werken. Denk aan projecten, programma’s, uitwisselingen met andere teams, stages of plekken voor begeleid werken, uitzonderingen in de procedures, implementaties van systemen, overwerken, responsetijden op mails, overleggen, overal aan meedoen en democratische besluitvorming.
• Stel glasheldere prioriteiten. Wat moet er wel gedaan worden? Welke acties zijn absoluut noodzakelijk? Voer dit proces bij voorkeur gezamenlijk uit, zodat alle teamleden zich betrokken voelen bij de besluitvorming.
• Definieer opnieuw doelen en prioriteiten. Zorg dat het team duidelijkheid krijgt over doelen en prioriteiten voor de korte termijn. Dit om te voorkomen dat ze verder afdwalen. Dit vereist vaak een reset van de focus van het team. Maak afspraken over het bewaken en naleven van deze prioriteiten.
• Stel duidelijke grenzen en maak die heel concreet om te voorkomen dat de brand zich verder verspreidt. Denk aan het grenzen stellen aan het aantal werkuren, de workload en reactietijden. Grenzen gaan ook over verantwoordelijkheden en verwachtingen (naar elkaar of van klanten aan het team). Help daarbij teamleden hun vaardigheden te ontwikkelen om grenzen aan te geven.
• Communiceer helder en effectief. Houd je boodschappen bondig, kort en zakelijk. Breng structuur in vaak hectisch verlopende overleggen. Voorkom misverstanden en verwarring over afspraken en verwachtingen. Toets binnen het team hoe teamleden boodschappen, berichten, opdrachten e.d. interpreteren en corrigeer direct als dit nodig is. Besteed ook hier tijdens teamoverleggen aandacht aan.
• Durf radicaal te handelen. Ingrijpen is het belangrijkste. Niets doen is geen optie.

Als het goed is, is dit genoeg om de brand te blussen. Het team komt dan in de fase terecht van ‘hout sprokkelen’ nu het vuur is gedoofd. “Teamleden hebben behoefte aan structuur, aan orde scheppen in de chaos en aan het herijken van hoe we hier met elkaar omgaan. Het doel hier is het afsluiten van het verleden, het vaststellen van duidelijke kaders en het geven van gerichte aandacht.” Waarna de weg naar Olympische hoogten kan worden voortgezet.

Teamenergie
Dr. Cees van der Zwan en Drs. Leonie van der Zwan-Lindhout
ISBN 978 9493 2824 14
S2uitgevers