Praktijkcase HR-analytics: PostNL maakt HR fact-based

“Je kunt gemakkelijker 50 toptalenten succesvol ontwikkelen dan de duurzame inzetbaarheid van 50.000 medewerkers. Maar met HR-analytics lukt dat laatste veel beter,” zegt Eric van Duin. “En dit is nog maar het begin.” PostNL hanteert hierbij als één van de kernwaarden: besluiten nemen op basis van feiten. HR vertaalde dat in de missie: “Ons HR-beleid is fact-based: het analyseren en verbinden van (HR-)informatie zorgt ervoor dat we de juiste acties ondernemen in ons werk.” Fact-based HR komt dus bepaald niet uit de lucht vallen bij PostNL en wordt volledig omarmd door de board. Bij HR zelf is dat nog niet helemaal het geval. “Ik probeer het procesdenken er meer in te krijgen bij onze 400 HR-medewerkers. Reclame maken voor HR-analytics is een van mijn rollen,” zegt Van Duin. Zijn afdeling maakt deel uit van een van de drie businessunits, maar zijn focus is gericht op de organisatie als geheel.

Van Duin en zijn eerste manager binnen HR bij PostNL waren een tijdje de twee enige ingenieurs bij HR. Inmiddels zijn dat er meer. Van Duin: “Ik hou van mensen en van processen. Op dit terrein kun je dat heel mooi combineren.” Hij richtte een nieuw systeem en een nieuwe afdeling in voor HR Informatie. Als counter-parts heeft hij voornamelijk collega’s aan de IT-kant. Van Duin ziet daar een trend in. “De grens tussen business en IT verdwijnt waar je bij staat, in steeds meer organisaties.”

“Wij steken er intern veel energie in om HR-analytics over het voetlicht te krijgen,” zegt data-analist Martin Hendriks die analyses uitvoert en de daarvoor benodigde data verzamelt en koppelt. “We deden pas voor 170 HR-collega’s ons verhaal. Dan zie je hoe verrast HR is over de mogelijkheden, de snelheid waarmee de ontwikkelingen gaan en dat je als HR-adviseur tegenwoordig enige analytische skills moet hebben en bijvoorbeeld dashboards moet kunnen interpreteren.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?
Van Duin: “De aanleiding om dat te doen was een artikel in de carrièrebijlage van NRC Next. Daarin stond: medewerkers willen graag een jonge manager. Het knipsel hangt nog steeds op ons prikbord. We besloten dat gegeven verder te onderzoeken voor onze eigen managers. Met ons medewerkersbestand zijn we redelijk representatief voor Nederland, dus dat zou er bij ons dan ook uit moeten komen. We konden met actuele data aan de slag. Ons interne betrokkenheidsonderzoek was net afgerond.”

Wat was de analysevraag?
Hendriks: “We wilden van 2000 teams het verband tonen tussen de leeftijd van de teammanager en de score op de betrokkenheidsmonitor. Op 2000 teams moet je dat kunnen vinden. Maar die correlatie bleek er bij PostNL verrassend genoeg helemaal niet te zijn. Daarop besloten we verder te kijken naar andere mogelijke correlaties. En wat bleek: hoe hoger het aantal dienstjaren van de manager bij PostNL, hoe minder goed het team op betrokkenheid scoorde. Gezien de focus op betrokkenheid nogal een cruciaal inzicht.”

Zie je al verandering optreden in de manier waarop er tegen jullie wordt aangekeken?
Hendriks: “Sowieso komen er meer vragen. Veel ad hoc en vaak alleen nog om cijfers, maar steeds vaker zijn het ook complexere vragen. Het begint dus te komen.”
Van Duin: “We houden Martin vrij om ook de vervolgvragen te kunnen behandelen. Dus als een afdeling op basis van cijfers verder wil kijken dan is daar ruimte voor. We zijn hier zelf ook begonnen met het stellen van vervolgvragen om dieper inzicht te verkrijgen door aanvullende analyses uit te voeren.”

Wat gaan jullie nu doen om deze inzichten aan te vullen en verder te verfijnen?
Hendriks: “De eerstvolgende stap is om andere KPI’s uit de business ook te koppelen aan de betrokkenheidscores. Bijvoorbeeld aan cijfers over klachten en scores op klanttevredenheid. Daar hebben we al oriënterende gesprekken over gehad met andere afdelingen.”